Gestão de Desempenho e Riscos objetivando a entrega de serviços públicos

 

Tabela de conteúdo

DEFINIÇÃO DO PRINCÍPIO

Para o IBGP um efetivo sistema de gerenciamento de desempenho e de riscos das organizações públicas é fundamental para se alcançar os objetivos propostos e resultados esperados, de modo a garantir sustentabilidade na entrega de bens e serviços aos cidadãos.

Não menos importante, a gestão financeira é essencial à implementação de políticas públicas e à concretização dos resultados almejados, considerando que a disciplina financeira irá reforçar a alocação estratégica de recursos, a prestação de serviços eficiente e a prestação de contas dos dispêndios realizados.

BOAS PRÁTICAS

1. Gestão de Desempenho

1.1. Os dirigentes das entidades do setor público devem assegurar a existência de mecanismos eficazes para monitorar, de forma independente, a entrega de serviços em todas as fases do processo, incluindo planejamento, especificação, execução e avaliação pós-implementação. Isto é essencial, independentemente se os serviços são produzidos por equipe internamente, por meio de provedores externos, ou numa combinação dos dois.

1.2. A inexistência de mecanismos de acompanhamento e avaliação implementados antes da execução, eleva a probabilidade de a avaliação de desempenho não ser confiável e a responsabilização fraca ou inexistente.

1.3. Para boa adequação da capacidade das organizações, uma abrangente análise financeira e uma profunda interpretação de resultados atingidos são componentes-chave para a gestão de desempenho.

1.4. Em todos os níveis hierárquicos da entidade, os tomadores de decisão devem ser mantidos informados com relatórios de análise financeira objetivos, relevantes, tempestivos e confiáveis. Esses relatórios devem indicar claramente as implicações financeiras e os riscos inerentes no desempenho financeiro, social e ambiental da entidade, demonstrando a posição atual, tendências e perspectivas.

1.5. As informações devem ser ajustadas ao propósito da entidade e as informações chaves não devem ser obscurecidas por detalhes excessivos. Também deverão considerados os dados de desempenho não financeiros na composição dessas informações.

2. Gerenciamento de Riscos

2.1. Entidades do setor público enfrentam um amplo conjunto de incertezas decorrentes de fatores internos e externos que podem afetar a realização dos seus objetivos.

2.2. Entidades do setor público têm de lidar com riscos em todas as suas atividades, incluindo os riscos estratégicos, operacionais, financeiros (incluindo fiscal), e fraudes. Também se pode considerar os riscos sociais, os riscos para os direitos humanos, e os riscos para a independência do poder judiciário.

2.3. Avaliações adequadas dos riscos auxiliam os dirigentes das entidades do setor público na tomada decisões com informações sobre o nível de risco a que estão expostos e os controles necessários que devem ser implementados.

2.4. A boa governança requer que a noção de risco seja incorporada na cultura de uma entidade, com os membros da administração, em conjunto com os gestores de todos os níveis, reconhecendo que a gestão de riscos é parte integrante de todas as suas atividades e deve ser considerada como um processo contínuo.

2.5. Os dirigentes e gestores devem estar cientes dos riscos, vez que a simples “aversão ao risco” obscurece a identificação de oportunidades, criatividade e inovação. A gestão eficaz de riscos permite que as entidades do setor público alcancem seus objetivos operando eficaz, eficiente, ética e legalmente.

2.6. Os dirigentes devem assegurar que as entidades do setor público tenham um sistema efetivo de gestão de risco, considerando todo o leque de atividades e responsabilidades da entidade e verificando continuamente o funcionamento das várias disciplinas de gerenciamento, o que inclui – sem ser exaustivo, as seguintes verificações:

  • As estratégias e políticas são colocadas em prática em todas as partes relevantes da organização;
  • As estratégias e políticas são bem desenhados e regularmente revisadas;
  • Os serviços de alta qualidade são entregues de forma eficiente e eficaz;
  • O desempenho é regular e rigorosamente monitorado e medidas eficazes são postas em prática para combater o mau desempenho identificado;
  • As Leis, normas e regulamentos são cumpridos;
  • As informações utilizadas pela organização são relevantes, precisas, atuais, oportunas e confiáveis;
  • As demonstrações financeiras e outras informações publicadas pela organização são precisas e confiáveis;
  • Os recursos financeiros são geridos de forma eficiente, eficaz e ética;
  • Os recursos humanos e outros são adequadamente gerenciados e protegidos.

2.7. Um sistema de gerenciamento de risco deve apoiar o relatório anual do controle interno que muitas organizações de serviço público têm que produzir. As respostas adequadas aos riscos devem incluir a implementação de controles internos, a transferência do risco para terceiros (seguro), o encerramento da atividade que está causando o risco, a modificação do risco ou, em algumas circunstâncias, a aceitação do risco como inerente à atividade.

3. Entrega de Serviços Públicos

3.1. Todas as organizações de serviço público prestam um serviço a outras pessoas e/ou organizações, embora nem todas prestam serviços diretamente para o público. A qualidade do serviço é uma importante medida de quão eficaz é uma organização, e por isso é particularmente importante na governança.

3.2. As organizações que prestam serviços públicos devem assegurar que os serviços sejam de qualidade, vez que os usuários de serviços públicos, ao contrário dos consumidores no setor privado, geralmente têm pouca ou nenhuma alternativa para receber serviços ou auferir pagamentos. Por outro lado, os servidores públicos ou prestadores de serviços terceirizados têm menos incentivos financeiros diretos do que as empresas privadas para melhorar a satisfação do consumidor.

3.3. Os dirigentes devem decidir como a qualidade dos serviços para os usuários será medida e certificar-se de que existem informações suficientes para avaliar a qualidade dos serviços de forma eficaz e regular.

3.4. Os dirigentes devem garantir a existência de processos para ouvir as opiniões dos usuários, e não-usuários, sobre as suas necessidades e as opiniões dos usuários sobre a adequação e qualidade dos serviços. O órgão administrativo deve considerar essas informações ao tomar decisões sobre o planejamento e melhoria dos serviços.

3.5. Todas as organizações que utilizam o dinheiro público para fornecimento, direto ou indireto, de bens e serviços públicos têm o dever de lutar pela economicidade, eficiência e eficácia no seu trabalho.

3.6. Os dirigentes devem decidir como o orçamento será gasto e certificar-se que ele tenha informações suficientes para analisar os resultados alcançados a partir do orçamento alocado na entidade, incluindo informações comparativas sobre entidades similares.

PONTOS DE AVALIAÇÃO

Para esse princípio o IBGP recomenda os seguintes controles, identificados a partir de vários práticas e frameworks de governança pública em todo o mundo:

  • Gerenciar de Desempenho das Ações Estratégicas
  • Gerenciar os Riscos envolvidos e agir na mitigação

PA-1. Gerenciar de Desempenho das Ações Estratégicas

PA-1.1. Os dirigentes devem monitorar continuamente e avaliar periodicamente se:

  • Os resultados pretendidos ainda são válidos (isto ainda é o que queremos alcançar) ou se devem ser adaptados para nova situação;
  • As atividades de prestação de serviços das entidades públicas ainda conseguirão eficaz e eficientemente alcançar os resultados pretendidos; e
  • Existem mudanças no ambiente interno ou externo, que possam representar um risco, positivo ou negativo, para o alcance dos resultados, requerendo gerenciamento especial.

PA-1.2. Mecanismos de monitoramento e avaliação devem fornecer aos dirigentes e seus gerentes um conjunto regular de relatórios sobre o progresso do plano de prestação de serviços aprovado e sobre o progresso em direção a realização resultados esperados.

PA-1.3. Os relatórios de monitoramento devem incluir uma análise minuciosa do desempenho da entidade e comparação com as entidades equivalentes, descrevendo claramente a possibilidade de alcançar os resultados esperados e destacando as áreas onde será necessária uma ação corretiva. Esta atividade pode incluir interrupção de serviços ou rescisão de contratos.

PA-2. Gerenciar os Riscos envolvidos e agir na mitigação

PA-2.1. O Gerenciamento de Riscos deve contemplar:

  • A implementação de uma estrutura de gerenciamento de risco (Ex: COSO, Enterprise Risk Management (ERM); ISO 31000: 2009 – Gestão de Riscos;
  • A definição da estratégia de gestão de risco da entidade, com definição dos limites para a aceitação de riscos e determinação de critérios para o controle interno;
  • A integração do processo de gestão de risco com os demais processos da entidade – governança, estratégia e planejamento, gestão, geração de informações, políticas, valores e cultura;
  • A revisão regular dos riscos estratégicos, operacionais, financeiros, de reputação e de fraude e, em seguida, a elaboração respostas considerando os objetivos da entidade e os resultados pretendidos;
  • O engajamento da equipe em todos os aspectos do processo de gestão de riscos;
  • O monitoramento e revisão regular do modelo e do processo de gestão de riscos, com os resultados apresentados aos dirigentes e/ou seu comitê de auditoria; e
  • A publicação de informações sobre a eficácia do sistema de gestão de riscos, por exemplo, por meio de um relatório anual de situação da governança, incluindo, se necessário, os planos para tratar de questões importantes.

MODELO DE MATURIDADE

Para este princípio são considerados os seguintes Níveis de Maturidade conforme Modelo de Maturidade de Governança Pública do IBGP.

Nível 0 – Inexistente

Nível 1 – Inicial

Nível 2 – Definido

Nível 3 – Gerenciado

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