No âmbito da governança pública, a sustentabilidade transcende a mera dimensão ambiental, configurando-se como um conceito multifacetado que prioriza o cuidado e a atenção às pessoas e ao meio ambiente, com base nos mecanismos de governança, com o propósito de garantir a capacidade de gerar valor de forma contínua no tempo. O “cuidar muito bem de pessoas” significa colocar o cidadão no centro das preocupações, assegurando que os resultados entregues pelas organizações públicas atendam às suas necessidades e expectativas, especialmente considerando que são os pagadores de impostos que mantêm a estrutura estatal. Isso implica o reconhecimento da dignidade de cada indivíduo e a busca por um atendimento adequado para todos, sem exclusões. Paralelamente, o “cuidar muito bem do meio ambiente” ressalta a responsabilidade para com o planeta, o único local de vida, exigindo uma gestão consciente dos recursos naturais e a minimização de impactos negativos. A sustentabilidade, nesse sentido, orienta a tomada de decisões presentes de modo que não comprometam a capacidade das gerações futuras de desfrutar de condições favoráveis. A integração dos princípios de ESG (Ambiental, Social e Governança) no setor público reflete essa visão. O componente social enfatiza a preocupação com o respeito às pessoas, o ambiental com a preservação do meio ambiente, e o de governança com uma estrutura que permita alcançar bons resultados para a sociedade. A relação com os resultados esperados pela sociedade é intrínseca: a governança sustentável assegura que as ações e políticas públicas não apenas alcancem seus objetivos de curto prazo, mas também gerem benefícios duradouros e equitativos, promovendo o bem-estar social e a integridade ambiental, e construindo a confiança dos cidadãos no Estado. É um compromisso com a perenidade da capacidade de servir e com a qualidade de vida presente e futura.
A mensuração de comportamentos e resultados na governança pública é viável por meio da construção de sistemas baseados em proxies, ou seja, indicadores indiretos que permitem uma avaliação abrangente do modo como as organizações se comportam e dos impactos que geram. Embora a governança seja um campo vastíssimo e multifacetado, impossível de ser integralmente mensurado, é possível coletar um conjunto mínimo de indicadores que, quando tratados matematicamente, fornecem uma “radiografia” ou “fotografia” significativa da atuação da entidade. Essa abordagem se concentra em aspectos comportamentais e na entrega de valor, em vez de se limitar à simples verificação de conformidade com regras. O desafio reside em criar um questionário que seja aplicável a uma vasta gama de organizações públicas, permitindo comparações significativas, e que ao mesmo tempo não seja excessivamente complexo a ponto de inviabilizar a resposta, especialmente para entidades menores com recursos limitados. A busca é por um equilíbrio: um número de perguntas que seja robusto o suficiente para capturar uma boa imagem da governança, mas conciso o bastante para ser razoavelmente preenchível. Os dados obtidos por esses métodos são considerados suficientes para embasar decisões estratégicas sobre as questões de governança, mesmo que não atinjam um grau de precisão elevado. Essa mensuração, ao revelar pontos fortes e fracos, falhas substanciais ou riscos relevantes, permite que as organizações identifiquem onde devem concentrar seus esforços e investimentos para otimizar a entrega de resultados aos cidadãos, sem a necessidade de buscar uma “nota 10” em todas as áreas, o que seria improdutivo e desnecessário.
A estrutura lógica de um modelo de governança pública é fundamentada em três mecanismos essenciais: liderança, estratégia e controle. Esses pilares são interdependentes e cruciais para assegurar que a organização caminhe na direção correta, alcance seus objetivos e entregue os resultados esperados pela sociedade. A liderança é o elemento que provê a direção e o sentido para a organização. Sua importância reside na capacidade de estabelecer uma visão clara, definir os valores e princípios que nortearão a atuação, e assegurar o equilíbrio de poderes. Uma liderança efetiva impede a concentração excessiva de poder, que pode levar a desvios e acidentes graves, e fomenta a integridade e a preparação contínua dos gestores e colaboradores para os novos desafios. A liderança deve ser dinâmica, adaptando-se às mudanças e atualizando seus conceitos para garantir que a organização permaneça relevante e eficaz em um mundo em constante transformação. A estratégia define o caminho a ser percorrido pela organização, traduzindo a visão da liderança em planos de ação e objetivos concretos. Sua importância reside em identificar os problemas públicos que a organização se propõe a resolver e os serviços que deve ofertar com qualidade. Em um contexto de intensa competição global, a estratégia deve incorporar uma visão de longo prazo para o país, analisando riscos e definindo como os resultados desejados serão entregues apesar das incertezas. É fundamental que a estratégia seja compreendida por todos os níveis da organização, desde a alta direção até os colaboradores de base, garantindo a sinergia de esforços e o alinhamento para o alcance dos objetivos comuns. O controle é o mecanismo que monitora a execução da estratégia e a performance da organização, assegurando que os resultados prometidos sejam de fato entregues à população. Sua importância reside em garantir a transparência das informações – por meio de mecanismos como a Lei de Acesso à Informação –, a responsabilização individual (accountability) de cada gestor pelos resultados atrelados ao seu cargo, e o foco no cidadão como cliente. O controle também envolve a atuação de mecanismos como a auditoria interna, que, ao invés de penalizar, acompanha o funcionamento da organização, verifica o tratamento de riscos e assessora o alto comando para aprimorar a gestão. Juntos, esses três mecanismos formam um ciclo virtuoso que impulsiona a governança pública para a excelência e a efetividade.
A Lei de Acesso à Informação (LAI), estabelecida em 2011, e a noção de accountability individual são pilares fundamentais para o controle e a transparência na governança pública, promovendo uma gestão mais responsável e aberta à sociedade. A Lei de Acesso à Informação desempenha um papel crucial ao tornar obrigatória a publicização de dados e documentos do setor público, salvo quando houver justificativa legal para o sigilo. Essa transparência proativa e reativa (via pedidos de informação) permite que cidadãos, acadêmicos, imprensa e órgãos de controle externo tenham acesso facilitado aos atos e decisões administrativas, bem como aos resultados entregues pelas organizações. Ao expor as informações ao escrutínio público, a LAI funciona como um mecanismo de controle social, capacitando a sociedade a fiscalizar o uso dos recursos públicos e a performance das entidades. Essa visibilidade precoce de dados pode, inclusive, auxiliar na identificação de problemas, falhas ou vulnerabilidades em estágios iniciais, permitindo correções mais rápidas e eficientes antes que se tornem crises. A transparência, portanto, não é apenas um dever legal, mas uma ferramenta estratégica de gestão e mitigação de riscos. A accountability individual complementa a transparência ao atribuir responsabilidade direta a cada pessoa que exerce comando dentro da organização pelos resultados prometidos e atrelados ao seu cargo. Essa é a essência da responsabilização: a compreensão de que não se pode culpar terceiros por problemas que ocorrem sob sua esfera de influência. Um gestor sentado em determinada cadeira é, por definição, o responsável por lidar com os desafios e assegurar a entrega dos resultados daquela área ou organização. Essa clareza de papéis e responsabilidades incentiva a proatividade, a diligência e o compromisso com o desempenho. Quando combinada com a transparência da informação, a accountability individual se torna ainda mais potente, pois os resultados e as ações de cada gestor podem ser monitorados e avaliados em relação às suas atribuições. Juntas, a LAI e a accountability individual criam um ambiente onde a gestão é mais transparente, os gestores são mais responsabilizados e a confiança pública é fortalecida, contribuindo para uma governança mais eficaz e ética.
A auditoria interna nas organizações públicas desempenha um papel fundamental e estratégico, cuja natureza é primariamente de acompanhamento e assessoria, distanciando-se de uma função meramente punitiva. Seu objetivo principal não é penalizar indivíduos ou equipes por falhas passadas, mas sim contribuir para a melhoria contínua dos processos e para a robustez da governança. A função primordial da auditoria interna é acompanhar o funcionamento da organização de forma sistemática e independente. Isso envolve a verificação se os riscos estão sendo adequadamente identificados, avaliados e tratados pela gestão. Em vez de atuar como um “caçador de erros” com foco exclusivo em sanções, a auditoria interna busca identificar fragilidades nos controles internos, na conformidade com normas e na efetividade dos processos de gestão de riscos. Ao fazer isso, ela produz relatórios e recomendações que visam fortalecer a capacidade da organização de atingir seus objetivos. O caráter de assessoria é vital: a auditoria interna apoia o alto comando da organização. Ela fornece informações qualificadas e independentes sobre o ambiente de controle e os riscos mais importantes, alertando a gestão sobre potenciais vulnerabilidades antes que se materializem em problemas graves. Essa função consultiva e preventiva é crucial para que a liderança possa tomar decisões informadas e proativas, alocando recursos onde são mais necessários para mitigar ameaças e aproveitar oportunidades. Ao invés de ser vista como um entrave ou um fiscalizador coercitivo, a auditoria interna deve ser percebida como um parceiro estratégico que contribui para a tranquilidade da alta gestão, garantindo que os riscos sejam bem gerenciados e que a organização esteja no caminho certo para cumprir sua missão e entregar valor à sociedade. Sua legitimidade e efetividade dependem diretamente de sua independência e da capacidade de agregar valor por meio de análises construtivas e propositivas.
A governança operacional abrange diversos aspectos cruciais para a efetividade do setor público, destacando-se a gestão de pessoas e a tecnologia da informação (TI), ambos vitais para a entrega de resultados e a maximização do valor público. A gestão de pessoas na governança operacional foca em como a força de trabalho é planejada, suprida, desenvolvida e motivada para produzir resultados de forma eficaz. Compreender a necessidade de pessoal, que inclui a realização de concursos públicos para suprir lacunas, é o primeiro passo. Em seguida, o planejamento do trabalho deve alinhar os interesses dos colaboradores com os objetivos organizacionais, buscando maximizar a produtividade e a qualidade. O desenvolvimento contínuo de competências, tanto para gestores quanto para o corpo técnico, é imperativo para que os servidores estejam preparados para os desafios emergentes. Além disso, a criação de um ambiente de trabalho adequado e propício ao engajamento é fundamental para que os profissionais se sintam valorizados e aptos a entregar resultados mensuráveis. Uma gestão de pessoas eficaz garante que a organização possua o talento necessário, no lugar certo e com a motivação adequada, impulsionando a performance institucional. A tecnologia da informação (TI) e a segurança da informação (SI) são reconhecidas como o “sangue” das organizações modernas. Na governança operacional, a TI precisa ser planejada estrategicamente para “empurrar o negócio para frente”, ou seja, para suportar e otimizar as atividades-fim da organização. Isso envolve a gestão responsiva e responsável dos serviços ofertados aos cidadãos, o controle rigoroso dos riscos relevantes – que são muitos na área de tecnologia e informação, como ciberataques e falhas de sistemas – e a implementação de políticas que garantam a resiliência da organização. Os processos e atividades de TI e SI devem funcionar de maneira segura, estável e sustentável. Além disso, a governança operacional em TI incentiva o desenvolvimento constante de novos serviços e abordagens, visando o melhor uso das informações disponíveis para aprimorar a prestação de serviços ao cidadão. Em síntese, uma gestão eficiente de pessoas e uma TI estrategicamente alinhada são componentes críticos que permitem às organizações públicas operar com eficácia, inovar e, fundamentalmente, entregar os resultados esperados pela sociedade.
Os processos de contratação e a gestão orçamentária são componentes críticos da governança operacional, diretamente relacionados à responsabilidade com os recursos públicos e à promoção de impactos sociais e ambientais positivos. Os processos de contratação nas organizações públicas devem ser maduros e consistentes para prevenir irregularidades, como fraudes e o mau uso do dinheiro. A qualidade das pessoas que trabalham nessa área é vital, pois são responsáveis por garantir que as aquisições e serviços atendam às necessidades da administração com probidade e eficiência. Além disso, as contratações públicas modernas precisam ir além da mera economicidade, incorporando considerações ambientais e sociais. Isso significa optar por produtos e serviços que causem menor impacto ambiental e que promovam o desenvolvimento social, por exemplo, através da inclusão de critérios de sustentabilidade e responsabilidade social nas licitações. Esse enfoque amplia a visão de valor, transformando as contratações em ferramentas para o desenvolvimento sustentável. A gestão orçamentária, por sua vez, exige a máxima seriedade, dado que o dinheiro administrado provém dos impostos pagos pela população, inclusive por parcelas mais vulneráveis. A governança operacional demanda que a alocação desses recursos seja a mais eficiente possível, com processos orçamentários maduros que direcionem o dinheiro para as tarefas mais importantes e estratégicas, em vez de apenas manter as estruturas existentes. O foco deve ser a maximização do resultado para o cidadão, que é o cliente final da organização pública. As decisões orçamentárias devem, portanto, refletir as prioridades de atendimento às necessidades da sociedade e a busca por um impacto ambiental e social positivo, alinhando-se aos princípios da sustentabilidade. Uma gestão orçamentária rigorosa e transparente garante que cada centavo seja empregado para gerar o máximo valor público, reforçando a confiança da sociedade na administração.
As principais barreiras enfrentadas pela governança pública no Brasil, frequentemente apontadas como desafios crônicos, são a descontinuidade entre gestões e a cultura organizacional resistente. Ambas comprometem a efetividade das políticas públicas e a perenidade dos avanços alcançados. A descontinuidade entre gestões refere-se à interrupção ou desvio de planos e projetos a cada mudança de liderança política ou administrativa. Isso resulta na perda de aprendizados, desperdício de recursos e falhas na implementação de políticas de longo prazo. O planejamento estratégico emerge como um instrumento fundamental para mitigar essa barreira. Ao institucionalizar a direção e os objetivos de longo prazo, o planejamento estratégico empodera a camada administrativa média – composta por servidores de carreira com maior permanência na organização. Essa camada técnica, ao assumir a responsabilidade pela continuidade dos objetivos estratégicos, garante que a direção da organização se mantenha estável, independentemente das trocas no comando político. O poder e a responsabilidade pela continuidade são, assim, transferidos para a estrutura permanente do Estado, assegurando que os objetivos estratégicos sejam perseguidos ao longo do tempo. A cultura organizacional resistente manifesta-se como uma barreira à inovação, à adaptação e à mudança de comportamentos. Trata-se do conjunto de valores e práticas arraigadas que podem dificultar a implementação de novas abordagens de governança. Contudo, a cultura não é imutável e pode ser transformada. O planejamento estratégico atua aqui como um catalisador, pois a transformação cultural pode e deve ser um de seus objetivos. A experiência demonstra que a aplicação consistente dos mecanismos de governança, como a transparência, a accountability, a gestão de riscos e o foco em resultados, promove uma melhoria gradativa nos comportamentos organizacionais. Essa mudança é um processo humano que exige paciência e investimento contínuo na formação e engajamento dos servidores. O planejamento estratégico, ao definir claramente os rumos e as expectativas de comportamento, cria um ambiente propício para que a cultura se alinhe aos propósitos da boa governança, promovendo maior adaptabilidade e resiliência às organizações públicas.
As organizações públicas que buscam aprimorar sua governança dispõem de diversas fontes de ajuda e recursos, tanto internas quanto externas, demonstrando que o caminho da melhoria não precisa ser solitário. A primeira e muitas vezes subestimada fonte de ajuda reside dentro da própria organização. Existe um vasto potencial de talentos e conhecimentos entre os próprios servidores, que, se descobertos e engajados, podem ser recrutados para impulsionar as iniciativas de governança. A valorização e o aproveitamento do capital humano interno são cruciais. Uma segunda fonte é a colaboração entre organizações congêneres. Órgãos e entidades com missões ou estruturas similares podem se ajudar mutuamente, trocando experiências, boas práticas e lições aprendidas. Essa cooperação acelera o amadurecimento coletivo e a resolução de problemas comuns. O benchmarking é uma ferramenta externa poderosa, que consiste em identificar e aprender com organizações que já demonstraram sucesso em determinadas práticas de governança. Descobrir quem faz bem e buscar entender seus métodos é uma forma eficaz de replicar o êxito. Instituições como o Tribunal de Contas da União (TCU) facilitam esse processo ao publicizar os resultados de suas avaliações, permitindo que as organizações identifiquem referências e consultem dados detalhados. O próprio Tribunal de Contas da União atua como uma fonte de apoio, além de sua função de controle. O TCU tem se mostrado receptivo a dialogar com as organizações públicas sobre como elas podem melhorar sua governança, oferecendo orientações e insights. Finalmente, existem diversas organizações e instituições no país dedicadas ao desenvolvimento de conceitos e práticas de boa governança no setor público. Essas entidades promovem eventos, cursos e pesquisas que enriquecem o conhecimento e oferecem suporte técnico. Um exemplo notório é o próprio Instituto Brasileiro de Governança Pública (IBGP), que se destaca na atuação nessa área, evidenciando que há uma rede de apoio robusta disponível para as entidades que desejam evoluir em suas práticas de governança. A capacidade de estender a mão e buscar essa ajuda é o primeiro passo para o aprimoramento contínuo.
O iESGo (Índice de Efetividade da Gestão e Governança Organizacional), ou sua versão anterior (o iGG), é uma ferramenta desenvolvida pelo Tribunal de Contas da União (TCU) para avaliar a governança e a gestão de organizações públicas no Brasil. Sua principal característica é ser um índice público e acessível, disponibilizando uma vasta quantidade de informações detalhadas sobre a performance das entidades. O funcionamento do iESGo baseia-se em um questionário abrangente, que as organizações preenchem, e cujas respostas são compiladas e tratadas matematicamente para gerar uma pontuação de governança. A riqueza de dados reside no fato de que todos os resultados, até a última vírgula, são publicizados, permitindo total transparência. Como ferramenta de benchmarking, o iESGo é extremamente valioso. No sítio do iESGo (https://iesgo.tcu.gov.br), está disponível uma tabela dinâmica (planilha Excel) que contém 100% dos resultados da pesquisa. Essa planilha permite que gestores e pesquisadores selecionem qualquer segmento da administração pública e façam seus próprios gráficos e análises comparativas. Dessa forma, uma organização pode identificar outras entidades com as melhores práticas em determinadas áreas de governança e aprender com elas, entendendo como enfrentam seus principais problemas e quais estratégias utilizam. Isso fomenta a busca por excelência e a troca de conhecimentos entre as instituições. Além disso, há também um simulador do iESGo que serve para a avaliação contínua. Qualquer organização pode usar o simulador do iESGo para calcular ou recalcular sua nota com base nos parâmetros da avaliação de 2024. Isso permite que a própria área de planejamento estratégico da organização insira suas respostas atualizadas e obtenha um resultado que simula sua variação em relação à base do iESGo calculada em 2024. Essa funcionalidade é crucial para que as entidades possam monitorar seu próprio progresso na governança ao longo do tempo, verificando se estão avançando ou não, e identificando dificuldades. Em suma, o iESGo é uma ferramenta poderosa que promove a transparência, o aprendizado e a melhoria contínua da governança pública no Brasil.
A conclusão fundamental sobre a governança e a visão da organização como um todo integrado é que os resultados são o que mais importa, e que esses resultados devem ser percebidos e experienciados pela população que é o cliente do trabalho da organização. Não se trata do que a organização acha que está entregando, mas sim dos efeitos reais e tangíveis na vida dos cidadãos (efetividade). Essa orientação para o resultado é o que verdadeiramente norteia e dá sentido à governança. Adicionalmente, é imperativo que a organização seja vista como um todo integrado, composta por partes interdependentes que devem funcionar em equilíbrio e em sinergia para produzir o resultado esperado pelo cidadão. Isso significa que, embora não seja necessário investir na mesma intensidade em todas as partes da organização, é crucial compreender o funcionamento do conjunto e identificar onde estão os gargalos mais significativos que impedem a produção dos resultados que interessam à população. O equilíbrio e a integração entre todas as funções internas – como tecnologia da informação, gestão de pessoas, orçamento, marketing, operações etc. – são determinantes para que o “grande navio” da organização pública navegue de forma eficaz. Essa visão holística da governança reconhece que o bom funcionamento da máquina pública depende da harmonização de seus diversos componentes. Não basta ter uma boa estratégia se os processos operacionais são ineficientes, ou se a gestão de pessoas é falha. Todos os elementos devem estar alinhados e trabalhando juntos em prol do objetivo maior: entregar valor público. Portanto, a governança não é um fim em si mesma, mas um meio para alcançar resultados concretos para a sociedade, exigindo uma compreensão profunda da interconexão entre as diversas áreas da organização e um foco inabalável no cidadão.
A gestão de riscos é considerada uma área de grande vulnerabilidade na governança pública brasileira, com notória fragilidade e deficiências em sua aplicação. Essa deficiência se traduz em uma exposição significativa das organizações a diversos tipos de eventos adversos, que podem comprometer severamente a entrega de resultados e a continuidade dos serviços públicos. A importância crescente da gestão de riscos no cenário atual é impulsionada por uma série de fatores. Primeiramente, o ambiente operacional das organizações públicas está cada vez mais complexo e incerto, exposto a ameaças como ataques cibernéticos, que têm se tornado mais frequentes e sofisticados. A invasão de sistemas e a exposição de dados representam riscos críticos que demandam uma capacidade robusta de identificação, avaliação e tratamento. Além disso, eventos de grande impacto, como desastres naturais (enchentes, incêndios), pandemias ou crises econômicas, demonstram a necessidade imperativa de planos de contingência e continuidade de negócios. A ausência de uma gestão de riscos madura e proativa significa que as organizações reagem a crises em vez de se prepararem para elas, o que acarreta perdas significativas, interrupção de serviços essenciais e prejuízos à população. A gestão de riscos, ao invés de ser um mero cumprimento de formalidade, deve ser uma ferramenta estratégica que permite às organizações prestar atenção aos eventos que podem impactar seus resultados, selecionar os mais importantes e tratá-los objetivamente em suas estratégias. Isso inclui a elaboração de planos que visam reduzir a probabilidade de ocorrência ou mitigar o impacto de eventos negativos. A capacidade de antecipar e gerenciar riscos é, portanto, um diferencial competitivo e uma necessidade premente para que as organizações públicas garantam a resiliência, a segurança e a eficácia na entrega de valor à sociedade, em um contexto de crescentes incertezas e desafios.
A visão de país e futuro está intrinsecamente ligada à estratégia das organizações públicas e é um elemento crucial em um cenário de intensa competição global. No contexto atual, o Brasil está imerso em uma disputa global por poder, influência política e econômica, onde a capacidade de competir internacionalmente é determinante para o seu desenvolvimento e para o bem-estar de suas futuras gerações. A estratégia de uma organização pública, portanto, não pode ser dissociada de uma visão macro de qual é o papel do Brasil no mundo e o que se almeja para o seu futuro. Essa visão de país transcende os interesses setoriais ou de curto prazo, orientando a definição dos problemas públicos que devem ser prioritariamente resolvidos e a qualidade dos serviços que precisam ser ofertados. É um compromisso com as próximas gerações – filhos, netos, bisnetos – pois as decisões tomadas hoje sobre a alocação de recursos, o investimento em infraestrutura, a educação, a pesquisa e o desenvolvimento, por exemplo, impactarão diretamente o potencial de crescimento e a competitividade do país no futuro. Nesse sentido, a estratégia das organizações públicas deve estar alinhada com essa visão de futuro, identificando os riscos que o país e suas instituições enfrentam no cenário global e desenvolvendo planos para tratá-los adequadamente. Uma boa estratégia é aquela que permite entregar os resultados desejados apesar dos riscos e da complexidade do ambiente internacional. A compreensão dessa interdependência entre a atuação local da organização e o posicionamento global do país é vital para que o Brasil consiga se destacar, garantir sua soberania e assegurar um futuro próspero para seus cidadãos. Sem uma visão de longo prazo e uma estratégia alinhada, o país corre o risco de perder espaço e influência em um mundo cada vez mais competitivo e interconectado.
A relação entre a maturidade do planejamento estratégico na administração pública e a evolução dos comportamentos organizacionais é de causalidade e interdependência. A experiência demonstra que o tratamento sério do planejamento estratégico impulsiona uma mudança gradativa nos comportamentos das organizações públicas. Historicamente, uma parcela significativa das entidades não realizava um planejamento estratégico formal em 2007, mas o debate e a pressão de órgãos de controle fizeram com que a administração pública brasileira se movesse para tratar o assunto com mais rigor. Esse movimento resultou em um crescimento da maturidade no planejamento estratégico ao longo do tempo. Embora a mudança seja inerentemente lenta, por se tratar de um processo humano e cultural, a consistência na aplicação dos mecanismos de governança e a valorização do planejamento estratégico levam a um amadurecimento dos comportamentos. Isso significa que as organizações passam a agir de forma mais proativa, orientada a resultados, e com maior consciência dos seus riscos e das suas responsabilidades. A evolução da maturidade também se reflete na descoberta do que é verdadeiramente planejar, ou seja, ir além da formalidade para a essência do processo. O planejamento estratégico, ao definir rumos e objetivos de longo prazo, ajuda a mitigar barreiras como a descontinuidade entre gestões, pois empodera a camada administrativa média e institucionaliza as direções, tornando-as menos suscetíveis a mudanças pontuais de comando. Além disso, a cultura organizacional, embora resistente, pode ser moldada ao longo do tempo por meio da aplicação de elementos de governança, tendo o próprio planejamento estratégico como um objeto de transformação cultural. Em suma, o investimento e a consolidação do planejamento estratégico são cruciais para que os comportamentos organizacionais evoluam em direção a uma administração pública mais eficaz, transparente e voltada para a entrega de valor à sociedade.
O planejamento estratégico é amplamente considerado a prática mais importante e central dentre todos os mecanismos de governança devido à sua capacidade de atuar como um eixo irradiador de desenvolvimento e alinhamento em todas as demais áreas da organização. Sua centralidade reside no fato de que é por meio do processo de planejar que a liderança da organização consegue dialogar com toda a sua estrutura, traduzindo uma visão compartilhada sobre sua identidade, a identificação dos problemas que deve resolver e a forma como todo o funcionamento será organizado para alcançar os objetivos. O planejamento estratégico não é apenas um documento ou um conjunto de metas; é um processo dinâmico que estabelece a direção e o propósito da organização. Ele permite que a entidade entenda “quem nós somos” e “que problemas nós devemos resolver”, fornecendo o mapa para que todas as funções e áreas trabalhem em conjunto. Isso significa que, se houver um bom planejamento estratégico, ele influenciará positivamente a forma como a liderança é exercida, como os controles são estabelecidos, como as pessoas são geridas, como a tecnologia é utilizada, como as contratações são realizadas e como o orçamento é alocado. A prioridade do planejamento estratégico se justifica porque, sem ele, os demais mecanismos de governança podem operar de forma descoordenada ou sem um propósito claro. Uma auditoria interna, por exemplo, é mais eficaz quando existe uma estratégia clara para auditar. A gestão de riscos é mais relevante quando os riscos são avaliados em relação aos objetivos estratégicos. Assim, ao investir em uma área de planejamento estratégico com as pessoas mais capacitadas, experientes, dinâmicas e responsivas, a organização garante que essa prática central impulsione o desenvolvimento e o alinhamento de todas as outras dimensões da governança, resultando em uma entrega de valor mais eficaz e coerente para o cidadão.
