A transformação digital no setor público é frequentemente mal interpretada como um projeto puramente tecnológico, focado na aquisição de software e na digitalização de formulários. Essa visão reducionista é a principal causa do fracasso de inúmeras iniciativas de modernização. A digitalização sustentável e de real impacto é, em sua essência, uma jornada de mudança cultural e organizacional, cujo sucesso depende de dois fatores críticos e interligados: uma liderança visionária e com propósito claro, e uma estrutura de governança adaptativa, capaz de navegar na complexidade e na incerteza do cenário contemporâneo. Sem esses pilares, a tecnologia se torna um fim em si mesma, gerando soluções que não resolvem problemas reais e, por vezes, criam novas camadas de burocracia digital.
O papel da liderança na era digital transcende a tradicional gestão de recursos e processos. O líder público moderno deve ser, antes de tudo, um "arquiteto do futuro", alguém que consegue inspirar uma visão clara e convincente de um Estado mais ágil, eficiente e centrado no cidadão. Esse propósito não pode ser vago; ele deve ser traduzido em objetivos estratégicos concretos e comunicados de forma exaustiva a todos os níveis da organização. É essa clareza de propósito que alinha as equipes, motiva os servidores e serve como bússola para a tomada de decisões em todos os projetos de transformação. A liderança deve, portanto, responder à pergunta fundamental: "Por que estamos fazendo isso?". A resposta deve ir além do "para economizar recursos" e alcançar o "para devolver tempo ao cidadão, para simplificar a vida das pessoas, para promover a justiça social".
Além de inspirar, o líder tem o papel fundamental de "quebrar silos". As estruturas organizacionais do setor público, historicamente verticalizadas e fragmentadas, são o maior entrave à criação de serviços digitais integrados e fluidos. A jornada do cidadão não respeita as fronteiras dos ministérios, secretarias ou autarquias. Para emitir um documento, o cidadão pode precisar de dados que estão em diferentes órgãos. Uma liderança eficaz promove ativamente a colaboração interdepartamental, estabelecendo incentivos, fóruns e plataformas tecnológicas que permitam o compartilhamento de dados e a co-criação de soluções. Isso exige coragem para questionar o status quo, flexibilidade para redesenhar processos e autoridade para mediar conflitos de interesse, garantindo que o bem maior – a experiência do cidadão – prevaleça sobre as disputas de poder departamentais.
Contudo, a visão da liderança, por mais inspiradora que seja, se dissipa se não for suportada por uma estrutura de governança adequada. Os modelos de governança tradicionais, com seus comitês que se reúnem trimestralmente, planejamentos estratégicos de cinco anos e processos decisórios lentos, são anacrônicos no contexto digital. A velocidade das mudanças tecnológicas e das expectativas sociais exige uma governança adaptativa ou ágil. Este modelo se caracteriza por ciclos curtos de planejamento, monitoramento e ajuste. Em vez de tentar prever o futuro a longo prazo, a governança ágil foca em definir uma direção estratégica e, a partir daí, permitir que as equipes experimentem, testem hipóteses, coletem dados de uso e ajustem a rota continuamente.
A implementação de uma governança adaptativa requer a criação de novas estruturas, como os Escritórios de Transformação Digital (ETDs). Esses escritórios não são meros departamentos de TI, mas unidades multidisciplinares que reúnem competências em gestão de projetos, design de serviços, análise de dados e gestão da mudança. Eles atuam como catalisadores, fornecendo metodologia, ferramentas e suporte para que as áreas de negócio possam liderar seus próprios projetos de transformação. A governança se torna, assim, menos centralizadora e mais habilitadora. O monitoramento passa a ser feito por meio de indicadores de resultado (e.g., nível de satisfação do cidadão, tempo de resolução do serviço, taxa de adoção digital) e não apenas por indicadores de processo (e.g., percentual do cronograma executado). Essa mudança de foco, alinhada a metodologias como OKR (Objectives and Key Results), garante que o esforço da organização esteja permanentemente conectado ao propósito estratégico definido pela liderança. A combinação de uma liderança que define o "porquê" e uma governança ágil que otimiza o "como" cria um ciclo virtuoso de inovação e entrega de valor, permitindo que o setor público não apenas reaja às mudanças, mas se torne um protagonista ativo na construção de um futuro digital mais inclusivo e eficiente.
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