A trajetória do planejamento estratégico na administração pública, embora marcada por avanços significativos na estruturação de processos e na formalização de objetivos, tem sido, ao longo das últimas décadas, objeto de crescentes questionamentos quanto à sua efetividade prática. A concepção clássica de estratégia, entendida como um plano que permite a transição de um estado atual para um estado futuro desejado (do "ponto A" ao "ponto B"), embora conceitualmente simples e intuitiva, revela-se complexa e desafiadora em sua aplicação no contexto governamental, frequentemente resultando em lacunas substanciais entre o planejado e o executado. A persistência de práticas que priorizam a formalidade sobre o impacto real tem sido um fator limitante para a modernização e a agilidade necessárias no setor público.
Uma das principais fragilidades do planejamento estratégico tradicional, tal como frequentemente observado no setor público, reside em sua inerente lentidão e complexidade. A fase de formulação estratégica, que pode se estender por muitos meses ou até anos, envolve extensos diagnósticos, deliberações de comitês e a produção de vastos volumes de documentação. Esse tempo prolongado para a elaboração do plano, paradoxalmente, torna-o vulnerável à obsolescência antes mesmo de sua completa internalização e implementação. A dinâmica dos cenários socioeconômicos, tecnológicos e políticos atuais é tal que as premissas estabelecidas no início do processo podem ser radicalmente alteradas durante sua duração, transformando o plano, por vezes, em um artefato histórico mais do que um guia prático para a ação. O exemplo de planos que abrangem dois anos ou mais, concebidos em um contexto de estabilidade, falha em reconhecer que a realidade pode se transformar fundamentalmente em questão de meses, tornando as bases do planejamento incongruentes com as necessidades emergentes.
O foco excessivo na documentação e nos processos, em detrimento do valor a ser entregue, constitui outro ponto crítico. Metodologias que privilegiam a exaustividade dos registros e a formalidade dos procedimentos tendem a desviar a atenção do propósito final do planejamento: a obtenção de resultados tangíveis para a sociedade. A métrica de sucesso torna-se a conformidade com as etapas do processo ou a conclusão de atividades, e não a geração de impacto real. Essa orientação leva a uma premiação da previsibilidade das entregas, e não dos resultados desejados, gerando um ciclo vicioso de conformidade processual que nem sempre se alinha com a verdadeira missão das instituições públicas. A obsessão por "fazer certo o que foi planejado" sobrepõe-se à necessidade de "fazer o que é certo para o cidadão", resultando em uma desconexão entre o esforço empreendido e o valor efetivamente percebido pela sociedade.
Adicionalmente, a natureza estática de muitos planos estratégicos tradicionais não lida adequadamente com o dinamismo do cenário contemporâneo. A suposição de que as condições de execução permanecerão inalteradas ao longo do tempo é cada vez mais irreal. Em um mundo onde as mudanças são constantes e aceleradas, a incapacidade de um plano de se adaptar rapidamente a novas circunstâncias resulta em desperdício de recursos e esforços. O retrabalho, a recalibração de projetos já iniciados e a redefinição de prioridades se tornam a norma, consumindo energia que poderia ser direcionada para iniciativas de maior valor. Esse cenário mina a eficiência e a eficácia da gestão pública, desmotivando equipes e gerando um sentimento de futilidade na execução das atividades. O dinamismo do mercado de trabalho, as novas tecnologias emergentes e as constantes flutuações geopolíticas são apenas alguns exemplos de fatores externos que podem rapidamente invalidar as premissas de um plano concebido para a estabilidade.
A desarticulação entre o planejamento e a execução é um dos problemas mais recalcitrantes. Muitos planos estratégicos, embora bem intencionados e teoricamente consistentes, raramente são plenamente assumidos pelos colaboradores em todos os níveis da organização. A percepção de que o plano é uma imposição externa, ou uma formalidade burocrática, em vez de um guia prático e inspirador, impede o engajamento e a internalização dos objetivos. Conceitos como missão e visão, que deveriam ser pilares de uma cultura organizacional forte, são muitas vezes tratados de forma superficial, desprovidos de um propósito claro que ressoe com os servidores e os motive a contribuir ativamente para os resultados. A falta de um "propósito" que gere engajamento, como se observa em abordagens mais modernas, resulta em uma execução passiva, onde o foco está no cumprimento de uma rotina, e não na contribuição ativa para um objetivo maior.
A medição do progresso, em vez da medição do resultado, é um sintoma dessa problemática. Quando o critério de sucesso para um conjunto de atividades é a sua mera execução ou entrega, a instituição perde a oportunidade de avaliar o impacto real de suas ações. Melhorar um sistema ou seguir um processo são importantes, mas apenas se estiverem intrinsecamente ligados a uma melhoria contínua que culmine em benefícios concretos para os stakeholders. A pergunta que se impõe é: estamos medindo a realização de atividades ou o alcance dos resultados e benefícios que a sociedade espera? A distinção é crucial para a governança pública, que deve ser orientada para o valor e para o cidadão. A ausência de um foco claro no benefício final leva a uma medição de indicadores internos de produtividade que não refletem a eficácia externa das políticas e serviços.
Em suma, o planejamento estratégico tradicional, embora tenha desempenhado um papel fundamental na organização e na racionalização das ações públicas em contextos passados, apresenta limitações significativas frente às exigências do ambiente atual. Sua base na previsibilidade, sua lentidão na formulação, seu foco na documentação e nas atividades, e sua dificuldade em gerar engajamento e adaptabilidade são fatores que comprometem sua eficácia. A administração pública contemporânea necessita, portanto, de abordagens mais flexíveis, dinâmicas e centradas em resultados, capazes de operar em um cenário de contínua transformação. A superação dessas limitações exige não apenas a adoção de novas ferramentas, mas, fundamentalmente, uma mudança de mentalidade que priorize a agilidade, a transparência e o foco no valor público gerado, reconhecendo que a capacidade de resposta e a adaptabilidade são os novos pilares da excelência na governança. A capacidade de iterar, de aprender e de se ajustar rapidamente torna-se o diferencial competitivo na arena da gestão pública.
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