No contexto da administração pública brasileira, o planejamento estratégico é amplamente difundido como ferramenta de gestão. Entretanto, sua aplicação real nas organizações revela uma lacuna profunda entre o planejamento idealizado e a prática institucional. Essa constatação sustenta-se em evidências empíricas e reflexões teóricas que merecem atenção de gestores e técnicos públicos.
Embora muitos órgãos possuam planos estratégicos formalmente estruturados — muitas vezes elaborados com apoio de consultorias e oficinas participativas —, tais instrumentos frequentemente se tornam peças decorativas, dissociadas das rotinas operacionais. Os documentos estão publicados nos portais de transparência, os mapas estratégicos foram criados, mas, no cotidiano, decisões e prioridades são definidas sem qualquer referência àqueles instrumentos.
Esse fenômeno pode ser explicado, em parte, pelo que Mintzberg chama de “estratégia emergente”. Estratégias, muitas vezes, não são implementadas conforme foram desenhadas, mas sim moldadas pelas contingências, pelas oportunidades e pelos desafios que surgem na execução. Isso exige uma postura adaptativa por parte das organizações públicas, que não pode ser alcançada por meio de planejamentos excessivamente rígidos.
Além da rigidez, destaca-se outro obstáculo relevante: a centralização. Processos de planejamento ainda são conduzidos por cúpulas diretivas, desconsiderando os aprendizados, dificuldades e inovações que emergem da base operacional. Essa prática alimenta o “divórcio” entre estratégia e operação, prejudicando o alinhamento entre metas institucionais e resultados concretos.
Outro ponto abordado é a “ilusão de precisão”. Muitos gestores aguardam o momento ideal — com todos os dados disponíveis — para tomar decisões estratégicas. Essa espera, porém, compromete a agilidade da gestão. Para tanto recupera-se o conceito de “racionalidade limitada” de Herbert Simon, que reconhece a impossibilidade de decisões perfeitamente racionais em contextos complexos e incertos. O gestor público precisa, portanto, decidir com base nas informações disponíveis, mesmo que imperfeitas, buscando o “satisfatório” em vez do “ótimo”.
Frente a essas limitações, torna-se essencial reformular a concepção e a prática do planejamento estratégico no setor público. Propõe-se, então, uma abordagem mais fluida, baseada em ciclos curtos de planejamento, revisões periódicas e participação efetiva de todas as unidades organizacionais. A ideia é construir estratégias vivas, capazes de evoluir conforme o contexto e o aprendizado institucional.
Nesse esforço de reinvenção do planejamento, a adoção de tecnologias e metodologias ágeis representa um diferencial. As ferramentas de Inteligência Artificial, por exemplo, podem apoiar diagnósticos rápidos e geração de cenários estratégicos. Já metodologias como o OKR (Objectives and Key Results) oferecem um modelo dinâmico de gestão por metas, com foco em entregas concretas e mensuração contínua.
Contudo, tais inovações não substituem o papel essencial da liderança estratégica. Cabe aos dirigentes públicos promover uma cultura de planejamento como prática institucional, assegurar o alinhamento entre estratégia e operação e desenvolver competências em toda a equipe. Sem essa liderança, não há ferramenta ou tecnologia que resolva o problema da fragmentação.
Em suma, o planejamento estratégico nas organizações públicas precisa deixar de ser um “documento obrigatório” para se tornar um processo institucionalizado, flexível, participativo e voltado para resultados. Essa mudança exige quebra de paradigmas, revisão de práticas e, sobretudo, compromisso com a geração de valor público.
Deixe um comentário: Na sua instituição, o planejamento estratégico é apenas um documento ou uma prática integrada à rotina organizacional? O que falta para conectar estratégia e operação de forma mais efetiva?
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