A governança no setor público enfrenta um dilema estrutural: caos ou cadência? Em meio a crises orçamentárias, escassez de recursos humanos e volatilidade política, o planejamento estratégico emerge como uma peça essencial para a transformação da administração pública brasileira. Contudo, sua implementação ainda é fragmentada, distante da prática cotidiana de muitos órgãos públicos.
Com base em ampla experiência no setor público, propõe-se uma metáfora instigante: o planejamento estratégico como o maestro de uma orquestra. Assim como o maestro alinha músicos, o planejamento organiza processos, departamentos e recursos para gerar resultados harmonizados. Essa visão rompe com a concepção tradicional do planejamento como um fim em si mesmo, resgatando-o como instrumento de alinhamento, coordenação e propósito organizacional.
Dados do Tribunal de Contas da União (TCU), especialmente o Índice de Governança e Gestão Pública (iGovPub/TCU), revelam que apenas 36% das organizações públicas avaliadas alcançaram um nível considerado “aprimorado” em gestão estratégica. Mais preocupante: 28% das instituições analisadas ainda operam em estágio inicial ou inexistente. Tais números denunciam não apenas uma carência técnica, mas uma falha cultural na internalização do planejamento estratégico como prática de gestão.
O descompasso entre planejamento formal e prática real é, segundo Mintzberg — autor da obra “A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico” — uma das causas do fracasso das estratégias institucionais. Em vez de ser um plano rígido, o planejamento deve funcionar como uma bússola adaptativa, capaz de dialogar com as estratégias emergentes que nascem das operações cotidianas. Planejar, assim, não é controlar o futuro, mas preparar-se para ele.
A crítica de Mintzberg à rigidez do planejamento alerta para três falácias recorrentes: a ilusão da previsão precisa, a visão mecânica da execução e a desconexão entre estratégia e prática. Essas falácias conduzem a um cenário em que organizações públicas possuem documentos formais de estratégia, mas carecem de direcionamento real, desperdício de recursos e descrédito interno quanto à efetividade da gestão estratégica.
Nesse contexto, a incorporação de metodologias ágeis e do uso de Inteligência Artificial (IA) oferece caminhos promissores. As metodologias ágeis — como OKR (Objectives and Key Results) — propõem foco, flexibilidade e revisão constante das metas. Já as IAs generativas possibilitam, com base em diagnósticos institucionais, sugerir cenários e objetivos estratégicos, otimizando processos antes lentos e exaustivos de planejamento.
Entretanto, tais ferramentas não são uma panaceia. Exigem discernimento técnico, alinhamento organizacional e liderança comprometida com o propósito institucional. A tecnologia pode sugerir, mas cabe à liderança pública decidir, validar e mobilizar as equipes.
A conclusão é inequívoca: para transformar o planejamento estratégico em motor de mudança, é preciso superar a formalidade estéril e integrá-lo ao dia a dia das decisões públicas. Isso requer líderes com visão de futuro, equipes capacitadas, mecanismos de monitoramento contínuo e cultura institucional orientada para resultados.
O planejamento estratégico precisa deixar de ser um ritual burocrático e se tornar uma prática viva, conectada à missão institucional e aos desafios reais da sociedade. Somente assim, a orquestra da administração pública poderá executar uma sinfonia coerente, eficiente e transformadora — em que cada instrumento toca sua parte, mas todos seguem o mesmo compasso.
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