Fatores de sucesso do Governo Inteligente (Smart Government)

Tradução livre do Artigo “Smart Government Success Factors”

Link: https://ssas-yearbook.com/articles/10.5334/ssas.124/

Autores:

Ali A. Guenduez, Tobias Tomczak e Kuno Schedler do Smart Government Lab, Institute for Public Management and Governance, University of St. Gallen, CH
Sebastian Singler e Moritz Oberli do PwC Switzerland, CH Corresponding author: Ali A. Guenduez (aliasker.guenduez@unisg.ch)

Publicado em 28.12.2018

Resumo:

As tecnologias inteligentes de informação e comunicação estão encontrando seu caminho na administração pública. Hoje, existem inúmeras iniciativas no setor público, prometendo um novo modelo para os serviços públicos: Governo Inteligente.

Neste artigo, procuramos identificar fatores de sucesso para iniciativas governamentais inteligentes. Nós forneceremos uma revisão selecionada da literatura atual sobre as motivações, objetivos e processos por trás do Governo Inteligente, de modo a fornecer uma base conceitual e analítica para a análise.

Com base em pesquisa documental, entrevistas e workshops, nossa análise qualitativa revela fatores de sucesso do ponto de vista institucional (compromisso político, governança clara, agilidade jurídica, conscientização digital e infraestrutura de TI), organizacional (estrutura e processos, capacidades, valores e recursos humanos) e liderança/estratégia, que devem ser considerados ao implementar iniciativas de Governo Inteligente.

Discutimos nossas descobertas e concluímos enfatizando as limitações, bem como as implicações para a práxis e pesquisas futuras.

Sumário

1. Introdução.

2. Governo inteligente: o que, por que e como.

2.1. O que torna o governo inteligente.

2.2. Por que os governos se tornam inteligentes.

2.3. Como os governos se tornam inteligentes.

3. Abordagem de pesquisa.

4. Descobertas e Discussões.

4.1 Fatores Institucionais.

4.2 Fatores Organizacionais.

5. Conclusão.

Apêndice: Detalhes do Processo de Pesquisa.

Referências.

1. Introdução

A maioria das administrações públicas procura constantemente melhorar as suas relações com os cidadãos e as empresas. O lema de tais esforços hoje é o digital primeiro. Desde meados da década de 1990, governos em todo o mundo têm usado a Internet para reinventar suas estruturas e processos. Essas iniciativas do governo eletrônico (e-government) melhoraram a comunicação entre os órgãos de governo e seus constituintes, fornecendo acesso on-line a informações, serviços e especialidades do governo (Chen, Chen, Huang & Ching, 2006).

O governo eletrônico criou um ambiente digital no qual as administrações públicas forneciam serviços eletrônicos aos cidadãos por meio da rede mundial de computadores (United Nations & ASPA 2002). Os termos usados para o governo eletrônico, como o Virtual State (Fountain 2001) e o NetState (Lawson 1998), ilustram o foco do governo eletrônico na tecnologia da Internet.

Embora o E-government tenha aumentado o acesso à informação, o seu desenvolvimento e implementação não tiveram impactos ou alterações de grande alcance nas estruturas e funções da administração pública. O governo eletrônico tornou-se principalmente um instrumento de suporte para processos análogos. Para os cidadãos, isso foi decepcionante. De acordo com o estudo E-Government Monitor, a satisfação dos cidadãos com o governo eletrônico na área de língua alemã não é alta. Apenas metade dos usuários na Alemanha estão satisfeitos com os serviços digitais existentes. O estudo mostrou que a satisfação do usuário na Alemanha, Áustria e Suíça diminuiu nos últimos anos (eGovernment Monitor 2017).

Nos últimos anos, assistimos ao início de uma promissora transformação no setor público. Governos em todo o mundo estão transformando cidades em ecossistemas inteligentes. Eles estão utilizando tecnologias emergentes para melhorar a qualidade dos serviços públicos, criar um ambiente de negócios para empresas e startups e reduzir os custos e o consumo de recursos. Em cidades inteligentes, as tecnologias da informação estão conectadas a infraestruturas, objetos do cotidiano e até corpos humanos para melhorar a eficiência econômica e política, possibilitar o desenvolvimento urbano social, cultural e voltado para os negócios e abordar problemas sociais, econômicos e ambientais (Hollands 2008; Townsend 2013).

As tecnologias em rede também oferecem novas oportunidades para os cidadãos participarem e influenciarem, desenvolverem e testarem políticas de cidades inteligentes (Pereira, Cunha, Lampoltshammer, Parycek & Testa 2017).

O conceito de governo inteligente tem um papel fundamental no crescente discurso sobre cidades inteligentes e está se estabelecendo em outros tópicos de cidades inteligentes, como economia inteligente, ambiente inteligente, vida inteligente, mobilidade inteligente e pessoas inteligentes (Pereira, Parycek, Falco & Kleinhans 2018).

Segundo Guenduez, Mettler e Schedler (2019), a inteligência nessas áreas “está na análise relacionada ao contexto e na combinação de uma grande quantidade de dados estruturados e não estruturados, que permite que algoritmos de autoaprendizagem façam declarações cada vez mais precisas sobre determinados fatos, sobre grupos ou mesmo sobre indivíduos, permitindo a automação ou a execução de tarefas de maneira muito mais eficiente e amigável aos cidadãos”.

Hoje, várias administrações municipais de todo o mundo estão experimentando tecnologias emergentes, como a Internet das Coisas (IoT), Computação em Nuvem, redes de sensores e inteligência artificial (AI). Usando essas tecnologias, elas buscam entender melhor as necessidades dos cidadãos e fornecer serviços (a qualquer hora, em qualquer lugar e até mesmo de forma preditiva) com base em decisões mais apropriadas e mais precisas (Dameri & Rosenthal-Sabroux 2014).

Exemplos promissores já existem: na França, bots apoiados pela IA informam e aconselham os desempregados em suas buscas de emprego; na Alemanha, o monitoramento das cotas de pesca apoiadas pelo Big Data está abrindo caminho para decisões baseadas em evidências; em Los Angeles, a análise de dados de tráfego está melhorando a segurança nas estradas; na Suécia, a recuperação automática de informações está economizando tempo dos clientes; e na Estônia, as agências públicas e os dados em tempo real permitem operações policiais rápidas, focadas e até mesmo preventivas (Daub, Domeyer & Polier 2018).

Iniciativas semelhantes existem na Suíça. Por exemplo, a polícia suíça utiliza o software de proteção anti-arrombamento chamado Precobs (Pre Crime Observation System / Sistema de Observação Pré-Criminal) (Institut für musterbasierte Prognosetechnik [Instituto de Técnica de Previsão baseada em padrões] 2018). O Precobs baseia-se no pressuposto de que os ladrões atacam várias vezes, dentro de pouco tempo, se tiverem sucesso em uma determinada área. Assim, é eficaz que a polícia aumente sua presença nessa área.

De acordo com Gil-Garcia (2012: 270), nos próximos anos, vamos testemunhar “o surgimento de um Estado virtual altamente integrado, no qual todos os ramos do governo e múltiplos atores sociais interagem perfeitamente por meio do uso de tecnologias sofisticadas que integram processos de negócios, infraestrutura física, recursos organizacionais e novos arranjos institucionais”. No entanto, muitas barreiras devem ser superadas – os atuais obstáculos institucionais, organizacionais, econômicos e técnicos representam grandes desafios para as administrações públicas (Schedler, Guenduez & Frischknecht 2017).

Hoje, governos e administrações não têm uma compreensão abrangente dos fatores de sucesso do Governo Inteligente (Hollands 2008). Isto também se aplica à Suíça. Numerosos governos e administrações da cidade suíça – alguns em sua infância, outros muito avançados – estão adotando uma abordagem de cidade inteligente.

Guenduez et al. (2017) descreveu como iniciativas governamentais inteligentes podem ser implementadas. Eles se concentraram em infraestrutura técnica, big data, algoritmos e funções de engajamento dos cidadãos. No entanto, as administrações públicas em cidades inteligentes estão no início do “caminho para um governo inteligente” (Mettler 2018). Nesta fase, não saber quais requisitos devem ser atendidos para que os governos se tornem inteligentes é provavelmente a barreira mais séria para explorar as potencialidades das novas tecnologias em cidades inteligentes (Praharaj, Han & Hawken, 2018). Assim, neste estudo, exploramos os requisitos para uma implementação bem-sucedida do governo inteligente. Com esses objetivos de pesquisa em mente, procuramos responder à seguinte pergunta: Quais são os fatores de sucesso das iniciativas governamentais inteligentes?

Identificamos vários fatores de sucesso institucionais, organizacionais e de liderança para iniciativas governamentais inteligentes. Além disso, para cada um desses três campos, desenvolvemos um conjunto de recomendações para iniciativas governamentais inteligentes e identificamos implicações para pesquisas futuras.

Este artigo tem quatro seções. Na próxima seção, forneceremos uma visão geral do governo inteligente, delineando seus objetivos, motivos e processos subjacentes. Em seguida, explicaremos nossos procedimentos de coleta e análise de dados e discutiremos nossas descobertas.

2. Governo inteligente: o que, por que e como

O governo inteligente é um fenômeno novo. Existem apenas algumas definições na literatura (Harsh & Ichalkaranje 2015; Mellouli, Luna-Reyes & Zhang 2014; Scholl & Scholl 2014; von Lucke 2016), e nenhuma tem ampla aceitação. Nós o definimos da seguinte forma: o governo inteligente aproveita as oportunidades oferecidas pelas TIC, conectando e integrando ambientes físicos, digitais, públicos e privados (Scholl & Scholl 2014) para interagir e colaborar passiva e ativamente com os cidadãos (Guenduez et al. 2017 ) para melhor entender suas necessidades e para fornecer serviços de maneira criativa, eficaz e eficiente a qualquer momento (até mesmo de forma previsível) e em qualquer lugar (Gil-Garcia, Zhang & Puron-Cid 2016; Schedler 2018).

Vamos então fornecer uma visão geral do governo inteligente, delineando seus objetivos (um foco sobre o quê), motivos (um foco no porquê) e processos subjacentes (um foco em como).

2.1 O que torna o governo inteligente

Há todos os indícios de que o governo inteligente vai atrapalhar os fundamentos do setor público. O conceito surgiu pela primeira vez após a virada do milênio, com, por exemplo, Coe e colegas (2001: 93) desenvolvendo a visão de que novas formas de conexão técnica e criação social definirão comunidades inteligentes. No início, o governo inteligente era usado para se referir a governos que se conscientizavam de seus papéis-chave na sociedade e produziam seus resultados de forma extremamente eficaz, adaptando as capacidades de gestão adequadas (Kliksberg, 2000). Na discussão atual, existem diferentes entendimentos do governo inteligente. O amplo espectro inclui o foco em tecnologias inteligentes e integradas (Scholl & Scholl 2014; Zhang, Luna-Reyes & Mellouli 2014), ações governamentais em rede e administrativas possibilitadas por essas tecnologias (von Lucke 2016), gestão da inovação (Nam & Pardo 2011) e novos modelos de prestação de serviços baseados em percepções comportamentais de dados (Schedler 2018). A conceituação de inteligência de Gil-Garcia, Zhang e Puron-Cid (2016) no governo atraiu muita atenção acadêmica. Os autores usam o termo de forma mais abrangente; sua lista de aspectos relevantes que definem a inteligência no governo é longa. Em sua revisão de literatura, eles identificam 14 componentes da inteligência no governo:

integração
inovação
fundamentação em evidências
foco no cidadão
sustentabilidade
criatividade
eficácia
eficiência
igualdade
empreendedorismo
engajamento dos cidadãos
abertura
resiliência
conhecimento tecnológico

Essa estrutura abrangente ajuda a evitar um foco simplista na tecnologia e oferece uma orientação para iniciativas correspondentes no caminho para um governo inteligente ao longo do tempo. Toda iniciativa que busca uma ou mais dessas dimensões dá um passo em direção a um governo inteligente.

2.2 Por que os governos se tornam inteligentes

As empresas públicas são movidas pela necessidade de atender às demandas de diferentes partes interessadas, como cidadãos e empresas. Iniciativas prévias de reforma, como a nova administração pública e o governo eletrônico, foram introduzidas por esse motivo (Schedler & Proeller 2010; Schedler, Summermatter & Schmidt 2004). Esta é também uma das principais motivações para os governos se tornarem inteligentes. Na Suíça, em setembro de 2018, o Conselho Federal publicou sua estratégia Suíça Digital, que tem os seguintes objetivos:

(1) “Permitir a participação igual para todos e fortalecer a solidariedade”

(2) “Garantir segurança, confiança e transparência”

(3) “Melhorar ainda mais o fortalecimento digital dos cidadãos”

(4) “Garantir a criação de valor, crescimento e bem-estar”

(Fonte: Escritório Federal Suíço de Comunicação 2018:4)

O propósito de atingir esses objetivos-chave é beneficiar a sociedade da melhor maneira possível. Além disso, o objetivo é que todos prosperem com essa digitalização. Isso pode ser possível se a sociedade como um todo envolver a digitalização em conjunto (Escritório Federal Suíço de Comunicação 2018).

Assim, o governo inteligente que se baseia em IoT, Big Data e algoritmos simples de autoaprendizagem (Schedler 2018) pode complementar o governo eletrônico, que se torna possível via tecnologias da Internet e tem uma longa história (por exemplo, estratégia de governo eletrônico da Confederação Suíça & Conferência dos Governos Cantonais 2007). Um governo inteligente pode ser visto como uma tentativa de usar tecnologias emergentes para resgatar promessas que ainda não foram cumpridas por iniciativas anteriores de modernização, como (a mencionada) nova gestão pública e governo eletrônico (Guenduez et al. 2017).

De fato, a maioria dos aspectos do governo inteligente listados por Gil-Garcia, Zhang e Puron-Cid (2016) – como integração, inovação, cidadania, sustentabilidade, eficácia, eficiência, igualdade, conhecimento tecnológico e engajamento cidadão – são também conhecido da literatura de governo eletrônico (ver, por exemplo, Schedler et al. 2003). O governo inteligente adota essas metas e as expande com novas, como decisões baseadas em dados, criatividade, empreendedorismo e resiliência (Gil-Garcia et al. 2016).

2.3 Como os governos se tornam inteligentes

Um governo inteligente requer uma visão abrangente e integrada de tecnologia, dados, processos, produtos, participantes e serviços (Guenduez et al. 2017). A figura 1 propõe um modelo conceitual de governo inteligente, integrando esses elementos em um processo de duas fases.

Figura 1: Modelo conceitual que descreve a participação ativa e passiva do cidadão em iniciativas governamentais inteligentes (traduzido de Guenduez et al. 2017).

Primeiro, o ciclo de participação passiva é possibilitado pelo desenvolvimento de infraestruturas tecnológicas poderosas, como uma rede elétrica inteligente, para medir e regular o consumo de energia, ou sistemas inteligentes de orientação de estacionamento, para gerenciar os usos de diferentes estacionamentos em uma região ou comunidade. (Albino, Berardi & Dangelico 2015; Guenduez et al. 2017; Nilssen 2018; Shen, Huang, Wong, Liao e Lou 2018) – por exemplo, o projeto de Chicago Array of Things (Array of Things 2018), onde muitos sensores medem pedestres da cidade, qualidade do ar, campos magnéticos etc. Com esses dados coletados, é possível, por exemplo, detectar, em tempo real, inundações ou estudar a relação entre doenças e um ambiente urbano. Em segundo lugar, essa infraestrutura pública é complementada por um grande número de fontes de dados privados (por exemplo, smartphones, smartwatches e microcomputadores) que fornecem sistematicamente dados detalhados sobre hábitos, rotinas e desejos de uma população. Esta infraestrutura privada permite interações ativas entre os cidadãos e as administrações públicas. Em Cingapura, França e Suíça, por exemplo, os cidadãos podem interagir com o governo por meio de bots e podem receber serviços personalizados (Infocomm Media Development Authority 2017; Microsoft 2016). Os dados obtidos através do ciclo de participação ativa podem ser usados para personalizar ainda mais os serviços.

As infraestruturas tecnológicas públicas e privadas reúnem uma ampla gama de dados contextualizados. Os dados têm um papel fundamental implícito ou explícito em iniciativas governamentais inteligentes. Os dados são a base fundamental da “coleta de informações” (Kennedy 2016: 78) e possibilitam a obtenção de estruturas governamentais ágeis (Gil-Garcia 2012; Gil-Garcia, Helbig & Ojo 2014: 11), aprimoramentos de serviços (Kennedy 2016; Nam & Pardo 2011), participação e transparência (Scholl & Scholl 2014) e novos modelos de prestação de serviços (Schedler 2018). Os algoritmos transformam dados em informações e criam possibilidades para novos modelos de prestação de serviços, como políticas preditivas e preventivas, controle em tempo real e feedback personalizado. De acordo com Guenduez, Mettler e Schedler (2017), a inteligência não termina com a análise de dados e a previsão de eventos. Para se tornarem inteligentes, as autoridades governamentais devem se engajar com os cidadãos e passar os resultados da tomada de decisões algorítmicas para eles, capacitando-os a co-produzir e co-criar, ativamente e passivamente, novos serviços.

3. Abordagem de pesquisa

Como a literatura não forneceu insights significativos sobre o fenômeno, adotamos uma abordagem qualitativa sequencial exploratória (ver Figura 2). Esse projeto nos permitiu desenvolver insights de diferentes ângulos e desenvolver, refinar e aprofundar nossas descobertas. Para analisar sistematicamente os resultados da pesquisa documental, workshops e entrevistas em ambas as fases, usamos a análise temática, uma abordagem qualitativa descritiva mais adequada para identificar, analisar e reportar temas (padrões) em dados (Braun & Clarke 2006). Detalhes sobre as entrevistas e oficinas aparecem no Apêndice.

Com relação à análise temática, optamos por fornecer uma descrição detalhada de nosso conjunto de dados, em vez de enfatizar um aspecto específico, já que nos concentramos em nossa questão de pesquisa e não precisamos reunir uma ampla gama de dados (Braun & Clarke 2006). Além disso, procuramos padrões com uma abordagem teórica, uma vez que tínhamos uma questão de pesquisa específica em mente desde o início e tinha um “interesse analítico” específico (Braun & Clarke 2006: 12). Nós nos concentramos nos significados explícitos dos dados e não com olhar “além” do que os participantes da oficina e os entrevistados disseram; assim, seguimos uma abordagem se mântica (Braun & Clarke 2006: 13).

Figura 2: Projeto Geral de Pesquisa

Por fim, seguimos as diretrizes de Braun e Clarke (2006) para as seis fases da análise temática. As fases não devem ser vistas como um processo linear, mas como um processo recursivo (Braun & Clarke 2006: 16). As seis fases são: (1) familiarizar-se com seus dados, (2) gerar códigos iniciais, (3) pesquisar temas, (4) revisar temas, (5) definir e nomear temas e (6) produzir o relatório.

Nós começamos com uma fase de escopo. Realizamos uma combinação de pesquisa documental, workshops e entrevistas semiestruturadas para identificar, escopo e compreender os campos estratégicos de ação a serem considerados ao implementar o governo inteligente. Nesta fase, a questão-chave era: o que é relevante e deve ser mudado ao implementar o governo inteligente?

Começamos com a pesquisa documental em janeiro de 2017. Primeiramente, obtivemos informações relevantes a partir de estratégias inteligentes de governo e digitalização de vários órgãos do governo (suíços e internacionais e diferentes níveis estaduais), além de estudos científicos e orientados para a prática. Isso nos permitiu obter insights sobre o tópico de uma perspectiva prática e científica. Isto também está de acordo com a nossa abordagem teórica de se envolver com a literatura antes de nossa análise temática (Braun & Clarke 2006). Com base nesses insights, derivamos as primeiras hipóteses para campos estratégicos de ação e fatores-chave de sucesso para o governo inteligente. Usamos essas hipóteses como temas iniciais para os próximos passos da pesquisa.

Em seguida, discutimos e aprofundamos as hipóteses para os campos de ação em sete oficinas. Cada oficina durou entre quatro e cinco horas. Participaram um total de 15 gerentes públicos de vários cantões, municípios e áreas políticas (como educação, transporte, infraestrutura, finanças, TI ou recursos humanos). Na primeira oficina, validamos nossas hipóteses para campos de ação com os participantes. A principal questão no workshop foi: Esta lista de campos de ação está completa, há alguma falta ou alguma necessidade de ser removida?

Depois de validar os campos de ação, os seis workshops seguintes trataram de certos campos de ação para aprofundá-los e concretizá-los. Os workshops forneceram insights amplos e detalhados sobre as perspectivas, pensamentos e opiniões dos gestores públicos envolvidos em iniciativas de digitalização na Suíça. Além disso, realizamos cinco entrevistas semiestruturadas, a partir de maio de 2017. Em contraste com as oficinas, as entrevistas semiestruturadas com especialistas nos permitiram obter uma visão externa. Todos os entrevistados acompanharam e aconselharam projetos de digitalização na administração pública em todo o mundo. Cada entrevista durou entre 60 e 90 minutos. Assim como nas oficinas, procuramos validar e concretizar os campos estratégicos de ação. Tomamos notas durante as entrevistas e codificamos as entradas de acordo com os principais temas identificados. Quanto às oficinas, resumimos os resultados no final de cada workshop com os participantes e depois codificamos os resultados resumidos de acordo com os principais temas que identificamos.

Após a fase de escopo, iniciamos a fase de desenvolvimento. Nessa fase, procuramos desenvolver requisitos concretos e fatores de sucesso para cada campo de ação por meio de workshops e entrevistas direcionados (a partir de março de 2018). A questão chave aqui foi: O que temos de levar em consideração nos campos de ação para implementar com sucesso o Governo Inteligente?

Primeiro, realizamos três workshops com 10 especialistas responsáveis por projetos de digitalização na administração pública (por exemplo, para projetos de governo eletrônico anteriores). Os participantes do workshop eram gerentes públicos do governo federal suíço, dos cantões e dos municípios.

Aqui, examinamos criticamente os desafios específicos da implementação de iniciativas de governo inteligente e projetos de digitalização, derivando as lições aprendidas para os requisitos de implementação e os fatores de sucesso. Em seguida, realizamos quatro entrevistas individuais com executivos do governo para refletir e enriquecer os resultados de uma perspectiva política. Além disso, conduzimos uma entrevista com um oficial de proteção de dados para esclarecer questões de privacidade relacionadas à implementação de um governo inteligente, porque os participantes da oficina e os políticos entrevistados haviam destacado esse tópico. Finalmente, realizamos um workshop de um dia inteiro com especialistas governamentais inteligentes de política, administração, negócios e academia, que não estiveram envolvidos nos workshops e entrevistas anteriores, discutindo e contestando conjuntamente os resultados de diferentes perspectivas.

Tomamos notas durante as entrevistas e codificamos as entradas de acordo com os principais temas identificados. Mais uma vez, resumimos os resultados no final de cada workshop com os participantes e codificamos os resultados resumidos de acordo com os principais temas que identificamos.

Ao longo das discussões e através de repetidas leituras de nossos dados e codificação, identificamos diferentes campos estratégicos de ação que devem ser considerados na implementação de iniciativas governamentais inteligentes. Vamos agora listá-los e descrevê-los.

4. Descobertas e Discussões

Para evitar redundâncias, discutiremos os resultados das duas fases de pesquisa juntos. Primeiro, nomeamos e descrevemos os campos de ação estratégicos e depois discutimos o que deve ser considerado ao implementar iniciativas governamentais inteligentes. Nossos resultados mostraram que fatores institucionais, de organização e de liderança/estratégia são cruciais em iniciativas governamentais inteligentes. Primeiro descrevemos os fatores institucionais, seguidos pelos organizacionais e de liderança.

4.1 Fatores Institucionais

Identificamos cinco fatores institucionais:

(1) Compromisso Político

(2) Governança Clara

(3) Entendimento Jurídico

(4) Consciência Digital

(5) Infraestrutura e Padrões de TI

4.1.1 Compromisso político

Nossos participantes e entrevistados da oficina veem o governo inteligente como uma agenda de transformação estadual e de longo prazo em várias funções, níveis estaduais e poderes e que requer investimentos financeiros e de pessoal, aos quais o governo, o parlamento e a gestão administrativa devem se comprometer. Eles enfatizaram a importância de tal compromisso político, porque as iniciativas governamentais inteligentes competem com outras iniciativas e campos políticos por recursos financeiros e de pessoal e atenção. Sem um compromisso forte e amplo, o governo inteligente careceria dos recursos necessários e continuaria sendo um “tigre de papel”, como disse um participante. Esses achados correspondem à literatura. A falta de compromisso político, com os recursos financeiros inadequados que a acompanham, dificulta a implementação de iniciativas tanto do governo eletrônico (Capgemini 2010; Henningsson & Vanveenstra 2010; Norris e Moon 2005; Savoldelli, Codagnone & Misuraca 2014) quanto do governo inteligente (Schedler et al. 2017).

4.1.2 Governança Clara

O sistema político da Suíça tem uma estrutura e processos pluralistas e federalistas. Nela, de acordo com os participantes do workshop e entrevistados, a governança clara é excelente por meio de coordenação sistemática e responsabilidades claras, necessárias para evitar redundâncias, investimentos desalinhados e fundamentos legais, bem como sistemas técnicos e estruturas de dados incompatíveis. Isso é especialmente verdadeiro para o governo inteligente, que depende da cooperação vertical e horizontal (cross-state e dentro do mesmo estado) e, até certo ponto, em padrões compartilhados e certos serviços básicos comuns (por exemplo, identidade eletrônica) para desdobrar completamente o potencial do governo inteligente.

Os participantes e os entrevistados enfatizaram a importância de uma governança clara no ecossistema do governo inteligente da Suíça. Eles veem a confusão sobre os mandatos dos muitos atores envolvidos na formulação e implementação de políticas como o maior desafio (por exemplo, governo federal, cantões, cidades, “Governo Eletrônico Suíço” e comitês de especialistas como a Conferência Suíça de Informática (SIK/CSI), e-Justice, Privatim e eAHV/IV).

Outros estudos de governo inteligente apoiam a descoberta de que o sistema político da Suíça (com sua estrutura pluralista e federalista) é um obstáculo (Mettler 2018; Schedler et al. 2017). Além disso, no governo eletrônico, falta de mensuração, avaliação e coordenação política, constituem barreiras (Capgemini 2010; Feeney & Welch 2012; Lofstedt 2012; Moon 2002).

Os participantes do workshop e os entrevistados afirmaram que, a fim de simplificar a governança do ecossistema do governo inteligente da Suíça, seus políticos devem pressionar para esclarecer papéis e mandatos, bem como o resultado das implementações nos negócios do dia-a-dia. Além disso, eles sublinharam que esta governança deve ser mais obrigatória a todos os intervenientes. Assim, os recursos podem ser agrupados sistematicamente no sistema, redundâncias desnecessárias podem ser reduzidas e a interoperabilidade de sistemas, soluções, dados e fundamentos jurídicos pode ser aumentada.

4.1.3 Entendimento Jurídico

Os participantes do workshop e os entrevistados viram menos barreiras em regulamentações legais específicas do que na incerteza significativa sobre as regulamentações legais (e as implicações de proteção de dados) de iniciativas governamentais inteligentes. Essa incerteza pode retardar a implementação dessas iniciativas. Os participantes do workshop e os entrevistados falaram da necessidade de criar um entendimento compartilhado entre especialistas legais e outros.

Eles também destacaram que o governo inteligente requer o alinhamento e a análise sistemática das necessidades regulatórias em todos os níveis estaduais na Suíça. Na literatura de governo eletrônico, a falta de fundamentos jurídicos é vista como uma barreira (Henningsson & Vanveenstra 2010; Savoldelli et al. 2014; UN-DESA 2010) que corresponde às nossas descobertas da literatura do governo inteligente. Em relação à incerteza, Mergel et al. (2016: 5) afirmou que as organizações públicas devem estar cientes do atual movimento do marco regulatório ao utilizar dados.

Além disso, em relação aos fundamentos legais e dados, Schedler et al. (2017) chamou a atenção para a necessidade de equilibrar a penalização da exploração e prevenção nas iniciativas.

4.1.4 Consciência Digital

Os participantes do workshop e os entrevistados indicaram que os cidadãos muitas vezes não respondem a iniciativas de digitalização, não estão preparados para aceitá-los e não querem participar deles.

A literatura apoia essas descobertas: em iniciativas governamentais inteligentes e governo eletrônico, a falta de participação dos cidadãos dificulta a implementação (Besharov, Barabashev, Baehler & Klerman 2013; Savoldelli et al. 2014; Schedler et al. 2017; UN-DESA 2010).

De acordo com os participantes e entrevistados da nossa oficina, isso leva a uma forte necessidade de capacitar os cidadãos a participarem ativamente na implementação de iniciativas governamentais inteligentes.

Nossos resultados mostram que a criação de novos serviços e soluções é insuficiente. A conscientização digital em uma população é um pré-requisito para o governo inteligente e, portanto, deve ser ativamente promovida pelas administrações públicas.

4.1.5 Infraestrutura e Padrões de TI

De acordo com os participantes do workshop e entrevistados, a administração pública suíça enfrenta três desafios primários em infraestrutura técnica e arquitetura: (1) infraestruturas heterogêneas, tanto no mesmo estado (ex. Cantão ao cantão), entre níveis estaduais (município ao cantão), e entre departamentos e escritórios do mesmo corpo; (2) muitos sistemas legados proprietários; (3) e uma lei de aquisições que dificulta a reutilização de soluções. Estes resultados são suportados pela literatura.

A infraestrutura técnica e os padrões de TI dificultam a implementação do governo inteligente (Schedler et al. 2017). Para resolver isso, os participantes do workshop e os entrevistados recomendaram investir em infraestrutura, soluções e serviços interoperáveis e modulares (por exemplo, agendamento de consultas, formulários de contato e chatbots).

Serviços básicos, como assinaturas eletrônicas, identidades ou sistemas de pagamento, são altamente escalonáveis e simplificam o uso para cidadãos e empresas, mas oferecem pouco potencial de diferenciação. Embora isso não deva significar que todas as agências governamentais, municípios e cantões devam usar as mesmas soluções, elas precisam ser interoperáveis e expansíveis.

4.2 Fatores Organizacionais

Identificamos quatro fatores relacionados às características organizacionais internas:

(1) Estrutura e Processos

(2) Capacidades Organizacionais

(3) Valores

(4) Recursos Humanos

4.2.1 Estrutura e Processos

Nos workshops, e fortemente enfatizados pelos especialistas externos, descobrimos que mudanças organizacionais são necessárias para uma implementação bem-sucedida do governo inteligente. Essas alterações abordam novas tarefas que a organização deve cumprir, mas também a configuração na qual executa essas tarefas. Tradicionalmente, as atuais configurações organizacionais na administração pública suíça são frequentemente descentralizadas e funcionalmente orientadas, e muitas vezes prejudicadas, pelas mentalidades de silo. Tanto os participantes das oficinas quanto os entrevistados concluíram que é fundamental para a implementação pressionar pela centralização temporária de certas tarefas e competências, a fim de agregar recursos, priorizar iniciativas e impulsionar mudanças (por exemplo, em programas de digitalização ou escritórios digitais).

Eles enfatizaram que, quanto menor a maturidade digital da administração pública, mais intenso deve ser esse impulso de centralização. Como maturidade digital, entende-se a medida em que a aplicação de tecnologias digitais facilita o serviço de alta qualidade (Flott, Callahan, Darzi & Mayer 2016: 2).

No entanto, quanto mais amadurecida digitalmente for uma organização ou se tornar ao longo do tempo, mais a centralização deverá ser reduzida novamente. Descobrimos que a lógica por trás disso é que, depois de ter espalhado a mentalidade e as competências digitais para as unidades centrais e de ter realizado grandes investimentos e projetos através de um impulso central, as unidades descentralizadas são capazes de gerenciar, coordenar e impulsionar o governo inteligente por conta delas. No entanto, ao dar um impulso de centralização, os participantes da nossa oficina afirmaram que é essencial equilibrar muito cuidadosamente os elementos centralizados e descentralizados. Por um lado, isso é para evitar choques culturais e resistência nas unidades descentralizadas; por outro lado, as unidades descentralizadas na administração pública são responsáveis pelas tarefas de fato, pelas necessidades dos cidadãos e pelos serviços às empresas.

No contexto dessa argumentação, identificamos três tarefas organizacionais primárias que devem ser discutidas, distribuídas e estabelecidas em uma administração pública para que o governo inteligente seja implementado com sucesso:

(1) direcionamento estratégico de recursos, projetos e medidas

(2) coordenação, compartilhamento de conhecimento e padronização

(3) desenvolvimento e realização de novos serviços e soluções

A capacidade de uma organização pública de orientar, liderar e controlar (1) a agenda do governo inteligente em todos os departamentos é fundamental; daí a forte preferência por centralizar essa tarefa. Observamos a mesma preferência pela coordenação, compartilhamento de conhecimento e padronização (2). Especialmente para organizações menos maduras digitalmente e/ou de orientação centralizada, nossos participantes das oficinas e entrevistados destacaram que é importante ter uma direção forte e uma coordenação sistemática entre departamentos e outros níveis estaduais e esforços de padronização. Os participantes das oficinas e os entrevistados, em sua maioria, recomendaram perceber isso por meio de um comitê diretivo composto por todos os chefes de departamento e uma unidade de apoio (por exemplo, um escritório digital) localizado na chancelaria do estado. Ao estabelecer essas novas unidades, os participantes das oficinas e os entrevistados relataram conflitos com outras unidades de serviços internos interdepartamentais, como RH e TI. Assim, os papéis devem ser claramente definidos. Mesmo para organizações digitalmente mais maduras, nossos participantes e entrevistados das oficinas recomendaram que essas duas tarefas permaneçam centralizadas, uma vez que elas devem se tornar parte do processo estratégico “padrão” da liderança central. De acordo com nossos participantes e entrevistados, o desenvolvimento, execução e implementação de novos serviços e processos (3) devem ser liderados por unidades descentralizadas com conhecimento de negócios e conhecimento de clientes e processos existentes – de fato, várias equipes de TI / desenvolvedor permanecem responsável pela realização técnica das aplicações. Nossos participantes das oficinas e entrevistados recomendaram que até mesmo projetos estratégicos e serviços básicos que são usados por todos os departamentos (por exemplo, sistema de gerenciamento eletrônico de documentos, serviço de pagamento eletrônico e identidade eletrônica) devem ser gerenciados por uma unidade central, ainda orientados e coordenados via central processos (veja os pontos 1 e 2 desta seção).

4.2.2 Capacidades Organizacionais

As discussões nos workshops e entrevistas revelaram que desenvolver e fortalecer as capacidades organizacionais está no centro da implementação do governo inteligente. A maioria dos participantes do workshop (que trabalham na administração pública) admitiu que sua organização carecia das capacidades necessárias para impulsionar de forma sustentável o governo inteligente. Além de categorias relativamente novas de habilidades, como gerenciamento de dados, segurança cibernética ou experiências do usuário (UX), isso também incluiu recursos transversais “tradicionais”, como gerenciamento de projetos e mudanças. Além disso, enfatizou-se a capacidade de unir conhecimento funcional e de negócios (por exemplo, conhecimento especializado, como gerenciamento de tráfego). Por um lado, descobrimos que isso ocorre porque o governo inteligente altera fundamentalmente os conjuntos de recursos necessários (por exemplo, análise de dados); por outro lado, isso ocorre porque o governo inteligente requer uma abordagem muito mais multifuncional, multirracional, ágil e baseada em projetos, conforme especialmente nossos entrevistados destacaram. Nossos achados estão de acordo com a literatura. A falta de habilidades e know-how dificulta a implementação bem-sucedida de iniciativas digitais no setor público (Feeney & Welch 2012; Henningsson & Vanveenstra 2010; Savoldelli et al. 2014; UN-DESA 2010). Nossa análise mostrou que os recursos mais importantes para implementar o governo inteligente são:

Gestão de tecnologia: para fazer uso das novas tecnologias necessárias para um governo inteligente, a administração pública precisa das várias habilidades para poder gerenciá-las. A gestão de tecnologia compreende a previsão, planejamento, implementação e controle do desenvolvimento e aplicação de (novas) tecnologias, a fim de criar vantagens competitivas (Feldmann 2007).
Gerenciamento de dados: o gerenciamento de dados inclui todas as disciplinas relacionadas ao gerenciamento de dados como um recurso valioso. Existem muitos desafios para a administração pública, incluindo a garantia de privacidade e segurança de dados, bem como evitar redundâncias no gerenciamento de dados que podem resultar do federalismo na Suíça (veja o princípio de uma única vez).
Ciber segurança: a segurança cibernética é fundamental para aplicações governamentais inteligentes; especialmente IoT estende a área de destino para hackers. As consequências podem ser graves e podem representar riscos de vida e morte, por exemplo, se os sistemas de segurança, redes elétricas e abastecimento de água estiverem comprometidos. As administrações públicas terão que investir em recursos de segurança cibernética.
Análise e modelagem de negócios: trata-se de identificar sistematicamente novos requisitos e necessidades e determinar soluções para resolvê-los. No governo inteligente, a análise de negócios está intimamente ligada ao gerenciamento de tecnologia, mas abrange não apenas a aplicação de tecnologias, mas também mudanças em estruturas, processos e serviços.
Gerenciamento de mudanças: O governo inteligente exige gerenciamento de mudanças para mudanças de longo alcance, rápidas e frequentes em estruturas, processos e modelos de negócios. Essas mudanças precisam ser preparadas e executadas nos departamentos para implementar com êxito novas soluções. Nas administrações públicas, essas tarefas foram subestimadas, de acordo com os participantes da oficina e os entrevistados.
Experiência do usuário: a experiência do usuário descreve todos os aspectos da experiência de um usuário ao interagir com um produto, serviço ou instalação. Especialmente na administração pública, as interações são geralmente planejadas apenas de uma perspectiva interna e legal, como observaram os participantes e entrevistados da oficina. Como o governo inteligente também trata de melhorar e promover interações com as partes interessadas, essa é uma competência fundamental que a administração pública deve desenvolver, por exemplo, estabelecendo abordagens de pensamento de design.
Gerenciamento de inovação: A gestão sistemática da inovação, que ajuda a identificar, prototipar, desenvolver, implementar e controlar as inovações em uma organização, é muitas vezes inexistente nas administrações públicas, de acordo com os participantes da oficina e os entrevistados. Muitos dos participantes do workshop e dos entrevistados sugeriram o estabelecimento de departamentos dedicados para construir essa capacidade e apoiar outros departamentos, equipes e funcionários na realização de suas ideias.

4.2.3 Valores

Tanto os participantes do workshop como os entrevistados enfatizaram a necessidade de mudanças na maneira pela qual as pessoas colaboram, compartilham conhecimento dentro e fora da organização, abordam suas tarefas e prestam serviços a cidadãos e empresas. Conforme observado na seção anterior, isso ocorre porque o governo inteligente exige uma abordagem muito mais multifuncional, multirracional, ágil e baseada em projetos. Especialmente a colaboração e o compartilhamento de conhecimento internamente e com partes interessadas externas (por exemplo, outros órgãos governamentais, empresas e universidades) é essencial para acompanhar as mudanças sociais e tecnológicas cada vez mais rápidas.

Além disso, o governo inteligente exige uma nova abordagem de design de serviços na administração pública, a fim de criar modelos de prestação de serviços mais centrados no cidadão – como anotado por Guenduez et al. (2017). De acordo com nossos participantes e entrevistados das oficinas, mudar a estrutura organizacional adicionando estruturas e processos horizontais e mais flexíveis sem mudar as formas de trabalho e mentalidade dos funcionários é insuficiente.

O desconforto e a falta de disponibilidade para inovar foram identificados como dificultadores da implementação do governo inteligente (Schedler et al. 2017), o que indiretamente apoiam nossas descobertas por ser essencial antes do fomento da colaboração e do compartilhamento de conhecimento.

Consolidamos essas mudanças nos valores a seguir, que fornecem orientação tanto nas decisões estratégicas dos funcionários quanto no trabalho diário:

Primeiro Digital e Apenas Digital: primeiro digital e apenas digital são princípios de serviço digital para serviços de governo para cidadão e de governo para empresa. O “Primeiro Digital” significa que os serviços são tão atraentes em relação à eficiência e à facilidade de uso que eles se tornam a primeira escolha, embora os canais analógicos permaneçam abertos. O “Apenas Digital” procura aumentar a eficiência e a qualidade digitalizando processos e serviços dentro e entre órgãos governamentais (governo para governo).
Capacitação dos cidadãos: O objetivo é conscientizar os cidadãos sobre as soluções e serviços oferecidos e, ao mesmo tempo, apoiá-los em seu uso. Isso ajuda os cidadãos a entender os novos processos e a fortalecer sua competência como usuários (apoiar a capacitação de cidadãos).
Colaboração: A colaboração em equipes heterogêneas e o compartilhamento de conhecimento tornam-se mais importantes, por exemplo, dentro e entre a organização, outros órgãos governamentais, universidades, empresas privadas e cidadãos. Os cidadãos e outras partes interessadas tornam-se “prosumers” (“produtor” e “consumidor”) (Ritzer & Jurgenson 2010) dos serviços públicos. A administração pública deve se abrir para ideias externas e modelos de entrega.
Empreendedorismo e inovação: O empreendedorismo e a inovação são promovidos por exemplos de liderança, incentivos e criação de espaço e oportunidades (por exemplo, laboratórios de inovação) para superar uma cultura avessa ao risco (inovação como um credo). Projetos emblemáticos ajudam a construir confiança na agenda do governo inteligente e fomentar o empreendedorismo (ver é acreditar).

4.2.4 Recursos humanos

Nossas descobertas sugerem que as novas tarefas, capacidades e aspectos culturais necessários para o governo inteligente (como descrito nas seções anteriores) devem ser refletidos nas mudanças correspondentes às políticas de recursos humanos das administrações públicas. Além disso, nossas descobertas sugerem outro aspecto importante que foi enfatizado especialmente nas entrevistas: o conhecimento dos funcionários está rapidamente se desgastando. Em 1984, a meia-vida de uma competência adquirida foi estimada em 30 anos, enquanto em 2014 já eram apenas cinco anos (Thomas & Brown 2011). Assim, o World Economic Forum (WEF) estima que mais de um terço das competências essenciais necessárias no futuro ainda não são relevantes hoje (WEF 2016). Assim, as administrações públicas devem adaptar os seus critérios de recrutamento e formação, aceitando a requalificação e a aprendizagem ao longo da vida, cada vez mais importantes. A resistência à mudança e a falta de habilidades e know-how são barreiras conhecidas para a implementação de governo inteligente (Schedler et al. 2017) e governo eletrônico (Feeney & Welch 2012; Henningsson & Vanveenstra 2010; Savoldelli et al. 2014; UN -DESA 2010).

Descobrimos que três aspectos devem ser abordados ao implementar iniciativas de governo inteligente:

Primeiro, o recrutamento deve ser adaptado de acordo com as novas capacidades exigidas pelo governo inteligente. Por um lado, os participantes da oficina e os entrevistados destacaram que as administrações públicas devem contratar pessoal dedicado para determinadas tarefas altamente especializadas, como gerenciamento de dados e segurança cibernética. Por outro lado, muitos perfis de trabalho funcional devem ser complementados pelas categorias de capacidade descritas na seção anterior: habilidades tecnológicas, metodológicas, de pessoas e de ponte. De acordo com os participantes e entrevistados das oficinas, os perfis de emprego geralmente estão se tornando mais híbridos e multirracionais.
Em segundo lugar, o treinamento deve ser adaptado de acordo, conforme enfatizaram os participantes e entrevistados das oficinas. Por um lado, eles destacaram que o conteúdo do treinamento deve mudar de apenas funcional para as categorias de capacidade de habilidades tecnológicas, metodológicas, de pessoas e de ponte. Por outro lado, a requalificação e a aprendizagem ao longo da vida estão se tornando cada vez mais importantes, uma vez que as meias-vidas das competências continuam a diminuir (Thomas & Brown, 2011).
Terceiro, a administração pública deve preparar e permitir trajetórias de carreira menos lineares, como observaram os participantes e entrevistados das oficinas. Enquanto as administrações públicas estão atualmente orientadas para as carreiras tradicionais, carreiras não-lineares estão se tornando cada vez mais comuns (Baruch, 2004); esses funcionários trazem multirracionalidade para a mesa, o que é necessário para o governo inteligente.

4.3 Liderança e estratégia

De acordo com os participantes e entrevistados da nossa oficina, uma estratégia amplamente coordenada e orientada por políticas, bem como a liderança, são essenciais para o sucesso das iniciativas governamentais inteligentes. Os participantes veem a necessidade de um forte foco na liderança e estratégia interdepartamental, porque a administração pública geralmente tem um foco departamental. No entanto, o governo inteligente requer uma abordagem multifuncional e orientada para o processo. Além disso, pelas mesmas razões, os participantes e os entrevistados enfatizaram a importância da alta administração na política e administração, empurrando e claramente se comprometendo com a estratégia do governo inteligente (tom de cima). A literatura apoia esses achados (Gil-Garcia 2012; Schedler et al. 2017). Nossos resultados indicam que quatro fatores facilitam a formulação bem-sucedida de estratégias inteligentes de governo e o apoio ousado da liderança.

Primeiro, o governo inteligente deve ser – e permanecer – um item regular da agenda, e a liderança deve estar ativamente envolvida e comprometida com os planos e decisões inteligentes do governo. Caso contrário, as iniciativas de digitalização não revelam seu potencial, pois não têm alinhamento entre departamentos, inserção na estratégia abrangente e investimentos financeiros e de pessoal. Os projetos tendem a permanecer pequenos e orientados para o silo.

Segundo, os participantes das oficinas e os entrevistados enfatizaram que é crucial estabelecer uma compreensão compartilhada do conceito geral, visão, estratégia e responsabilidades, iniciando um processo de alinhamento interdepartamental e entre estados na política e administração. Isso geralmente não é claro em tópicos intersetoriais, como o governo inteligente, especialmente em um sistema federalista e descentralizado com campos de atividade muito heterogêneos, como a Suíça. Caso contrário, a ameaça é que a – ainda inerente – mentalidade de silo[1] enfraquece a abordagem interdepartamental e orientada a processos do governo inteligente. Uma abordagem muito promissora que já está sendo tomada hoje é a instituição de um Diretor Digital, entendido como um “chefe transformador digital” (Rickards, Smaje & Sohoni, 2015), que também tem funções e tarefas interdepartamentais semelhantes e relacionadas para governo inteligente. Nossos participantes das oficinas e entrevistados geralmente consideraram importante que essa pessoa esteja bem conectada em todos os departamentos e tenha uma compreensão completa das necessidades de negócios, em vez de conhecimentos tecnológicos profundos e específicos. Especialmente especialistas externos em nossas entrevistas observaram que organizações governamentais bem-sucedidas muitas vezes alcançaram esse entendimento compartilhado estabelecendo um processo de alinhamento que inclui as principais partes interessadas de todos os departamentos e da política e administração, resultando em um documento escrito claro que também pode ser distribuído aos funcionários e o público.

Terceiro, nossos participantes e entrevistados das oficinas descobriram que as iniciativas de digitalização frequentemente falham porque não têm uma consequente formulação e priorização de objetivos estratégicos de longo prazo e áreas de ação concretas. No entanto, isso é necessário para garantir o financiamento e a implementação de medidas em todos os níveis e departamentos (do parlamento às agências governamentais) e além dos períodos de legislação, porque o governo inteligente é uma visão interdepartamental e de longo prazo. Além disso, áreas de ação concretas são importantes para a comunicação política dos políticos. Em nossa pesquisa documental, descobrimos que as administrações públicas geralmente elaboram estratégias elaboradas de alto nível, mas lutam para implementar, porque não formulam, definem e priorizam áreas de ação e objetivos concretos.

Quarto, os participantes das oficinas e os entrevistados destacaram a importância de alinhar e incorporar a estratégia do governo inteligente na estratégia geral do órgão governamental em questão, porque o governo inteligente não é uma meta, mas um meio para um fim. Trata-se de responder de forma mais eficaz e dinâmica às necessidades de uma população e empresas, melhorar os resultados e conquistar a participação ativa, desenvolvendo assim as comunidades. Eles também enfatizaram que a agenda do governo inteligente deve ser claramente diferenciada de outras subestratégias, especialmente da estratégia de TI.

5. Conclusão

Hoje, há uma série de iniciativas para um governo inteligente em muitos países ao redor do mundo, incluindo a Suíça. Muitas dessas iniciativas promissoras ainda estão em estágios iniciais, e muitas barreiras ainda precisam ser superadas para que o governo inteligente seja implementado com sucesso. Procuramos identificar e compreender os campos de ação estratégicos para as administrações públicas que devem ser abordados para implementar o governo inteligente e para entender o que deve ser considerado para implementar com sucesso o governo inteligente. Nossa análise revelou institucional, organizacional e liderança como fatores-chave de sucesso para iniciativas governamentais inteligentes.

Em relação aos fatores institucionais, nossos resultados sugerem a necessidade de compromisso político e clareza em relação aos diferentes papéis e, portanto, a implementação no dia-a-dia (governança clara). Além disso, especialistas jurídicos devem ser consultados, e uma análise sistemática das necessidades regulatórias é necessária (entendimento legal). As administrações públicas devem aumentar a consciência digital dos cidadãos e, em menor escala, das empresas (consciência digital). As TIs devem ser interoperáveis, devem ser baseadas em um sistema modular, devem usar serviços básicos escalonáveis e simples, como serviços de identificação eletrônica, e devem ter uma base compartilhada com relação a padrões, terminologia e arquitetura (infraestrutura e padrões de TI).

Em relação às características organizacionais, numa primeira etapa, as administrações públicas devem centralizar suas atividades, descentralizar novamente em uma segunda etapa, para promover um forte impulso por toda a organização (estrutura organizacional e processos). Além disso, as administrações públicas devem desenvolver seu gerenciamento de tecnologia, gerenciamento de dados, segurança cibernética, análise e modelagem de negócios, gerenciamento de mudanças, experiências de usuários e capacidades de gerenciamento de inovação (capacidades organizacionais). Também, as administrações públicas devem valorizar o “Primeiro Digital” e o “Apenas Digital”, devem valorizar os cidadãos e devem colaborar e fomentar o empreendedorismo e a inovação (valores). Por fim, os requisitos não se limitam aos funcionários – as administrações públicas devem adaptar o recrutamento, o treinamento e os percursos de carreira designados (recursos humanos). Em relação à liderança e estratégia, nossas descobertas sugerem que os tomadores de decisões públicas devem assumir a responsabilidade, estabelecer um entendimento compartilhado e promover o pensamento de longo prazo. Além disso, uma estratégia de governo inteligente deve fazer parte da estratégia geral, e diferentes níveis de maturidade digital devem ser considerados (liderança e estratégia).

Nossas descobertas ampliaram o debate sobre o governo inteligente, indo além dos requisitos tecnológicos que dominaram o debate sobre o governo inteligente na pesquisa. Iniciativas bem-sucedidas se concentram não apenas em novas tecnologias, como Internet of Things (IoT), redes de sensores e inteligência artificial (veja a Figura 1), mas também no gerenciamento de capacidades organizacionais, abordando requisitos ambientais, construindo liderança e desenvolvendo estratégias e padrões comuns. Esses fatores-chave de sucesso são essenciais para enfrentar os desafios e barreiras enfrentados pelas iniciativas governamentais inteligentes (Schedler et al. 2017).

Concluímos apontando as limitações e implicações correspondentes para pesquisas futuras. Primeiro, nossa pesquisa é limitada por sua natureza qualitativa e pelo contexto em que foi realizada. Assim, é possível que outros fatores de sucesso existam em outras partes do mundo. Enquanto – para evitar uma forte conexão com o contexto do estudo – incluímos as percepções de especialistas de outros países na análise, os resultados permanecem específicos do contexto. Pesquisas futuras poderiam se concentrar nos requisitos de implementação do governo inteligente em outros contextos. Em segundo lugar, examinamos os fatores de sucesso em uma fase inicial de implementação de iniciativas governamentais inteligentes. Não podemos tirar conclusões sobre como esses fatores afetarão as implementações de fato dessas iniciativas ao longo do tempo. Isso deve ser esclarecido por meio de pesquisas futuras. Estudos longitudinais podem documentar a relevância desses fatores em todo o processo de implementação.

[1] A “Mentalidade Silo”, está nas organizações cujos departamentos não se relacionam, não trocam informações, não compartilham sucesso ou conhecimento. A “Mentalidade Silo” diminui a eficiência e podem ser um fator crucial para falir a cultura da empresa.

Apêndice: Detalhes do Processo de Pesquisa

A. Hipóteses iniciais para campos estratégicos de ação (baseados em pesquisa documental)

Colaboração entre governo federal, cantões e cidades
Oferta de serviço
Estrutura e Processos
Liderança, cultura e competências
Fundações jurídicas
Infraestrutura técnica, arquitetura e ambiente de trabalho digital
Gerenciamento de dados, segurança de dados e análise de dados
Participação e inclusão.

B. Fase de definição: Workshop e perguntas da entrevista

Questão 1: A lista de campos de ação está completa, há alguma falta ou é necessário removê-la (veja a lista acima)?
Questão 2: O agrupamento e o fraseado de cada campo de ação são precisos?
Questão 3: Quais são as razões concretas e principais tópicos para cada campo de ação?

As questões 1 e 2 foram discutidas no primeiro workshop, pergunta 3 no workshop seguinte, cada uma focando em campos específicos de ação. Nas entrevistas, discutimos todas as questões sequencialmente.

C. Fase de desenvolvimento: Workshop e entrevista

Questão: O que temos de levar em consideração nos campos de ação para implementar com sucesso o Governo Inteligente?

Com base nas hipóteses e resultados anteriores da fase de escopo, elaboramos e descrevemos os campos de ação. Nós fizemos a pergunta acima para cada campo de ação.

Usamos a seguinte lista de campos de ação, que também foi a lista final de nossas descobertas.

Fatores institucionais externos:

(1) compromisso político

(2) governança clara

(3) entendimento jurídico

(4) conscientização digital

(5) infraestrutura de TI.

Características internas da organização:

(1) gestão

(2) organização [(a) estruturas e processos e (b) capacidades organizacionais]

(3) valores

(4) recursos humanos.

Exemplo de descrição de um campo de ação que usamos para workshops e entrevistas na fase de desenvolvimento:

Capacidades organizacionais

Desenvolver e fortalecer as capacidades organizacionais está no centro da implementação do governo inteligente. Muitas vezes, as organizações do setor público carecem das capacidades necessárias para impulsionar de forma sustentável o governo inteligente. Além de categorias relativamente novas de habilidades, como gerenciamento de dados, segurança cibernética ou experiências do usuário (UX), isso também inclui recursos transversais “tradicionais”, como gerenciamento de projetos e mudanças. Além disso, é essencial a capacidade de unir conhecimento funcional e de negócios (por exemplo, conhecimento especializado, como gerenciamento de tráfego). Por um lado, isso ocorre porque o governo inteligente altera fundamentalmente os conjuntos de recursos necessários (por exemplo, análise de dados); por outro lado, isso ocorre porque o governo inteligente requer uma abordagem muito mais multifuncional, multirracional, ágil e baseada em projetos.

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