Planejamento das Ações Estratégicas com envolvimento das Partes Interessadas

 

Tabela de conteúdo

DEFINIÇÃO DO PRINCÍPIO

Para o IBGP o definição e priorização das ações estratégicas deve envolver fundamentalmente as maiores representações das partes interessadas criando um pacto positivo quanto às possibilidades de atendimento às necessidades do cidadão e usuários de serviços públicos.

BOAS PRÁTICAS

1. Planejamento das Ações Estratégicas

1.1. Para identificar as Intervenções mais apropriadas deve-se estabelecer um planejamento de cenários com uma análise objetiva e rigorosa da variedade de opções disponíveis, incluindo os riscos envolvidos e resultados esperados e possíveis, bem como, as questões jurídicas e financeiras e os procedimentos de governança envolvidos.

1.2. Este tipo de planejamento, análise de riscos e cenários deve ser replicado em todos os níveis da organização onde decisões políticas significativas sejam realizadas. Os cidadãos e os contribuintes têm um interesse importante e legítimo na correta aplicação do dinheiro público. Todas as entidades que intermediam ou gastam dinheiro público diretamente têm o dever de usá-lo com economia, eficiência e eficácia. Os dirigentes das organizações devem definir o valor de impacto financeiro e social a ser alcançado como o dinheiro público recebido e como esse valor pode ser medido.

1.3. Para alcançar resultados sustentáveis as entidades do setor público precisam estabelecer ciclos de planejamento e controle adequados de modo a cobrir os seus planos estratégicos e operacionais, as prioridades e metas, incluindo os processos de gestão de risco. Ao mesmo tempo, eles devem se engajar com as partes interessadas internas e externas sobre como esses serviços e outras intervenções podem ser melhor disponibilizadas para a sociedade.

1.4. Ressalte-se que o desempenho pode ter valor diferentes para grupos de partes interessados distintos. Portanto, os dirigentes das entidades do setor público precisam determinar cuidadosamente como eles definem o desempenho e torná-lo claro o suficiente para ser bem gerido. Como parte do processo de planejamento, o órgão deve decidir como o desempenho dos seus serviços e projetos poderá ser medido, estabelecer indicadores chave de desempenho apropriados, e certificar-se da regularidade na captura, processamento, analise e apresentação de relatórios com informações que levem à prestação de serviços de qualidade.

1.5. Isto significa assegurar que os processos, sistemas e estruturas existentes são suficientes e que as várias entradas, processamentos e saídas, tais como as despesas públicas, pode ser rastreado com precisão e rapidez. Tais mecanismos incluem:

  • Planejamento estratégico;
  • Orçamentação por programas / desempenho;
  • Análise da cadeia de valor;
  • Clareza na documentação orçamentária;
  • Processos de gestão de riscos; e
  • Gestão do desempenho por meio de monitoramento e avaliação.

1.6. Tendo em vista a natureza de longo prazo e impactos mais amplos de suas atividades, as entidades de serviço público devem preparar os seus orçamentos de acordo com os seus objetivos organizacionais, estratégias e planejamento financeiro de médio prazo.

1.7. O planejamento financeiro de médio prazo, consistente com um “modelo macrofiscal sustentável”, que se faz necessário garantir que haja recursos financeiros suficientes para apoiar e honrar a entrega dos objetivos definidos e/ou resultados esperados.

1.8. Planejamentos de médio ou longo prazos devem ser suportados por uma projeção das fontes de receitas e despesas. O objetivo deve ser o desenvolvimento de uma estratégia financeira sustentável que suporte totalmente as despesas e receitas futuras.

1.9. Os dirigentes também devem garantir que o feedback dos cidadãos e dos usuários dos serviços públicos sejam considerados na tomada de decisões sobre as melhorias no serviço ou, quando os serviços não são mais necessários, a fim de equilibrar e priorizar demandas concorrentes dentro dos limitados recursos disponíveis nas organizações públicas.

2. Envolvimento das Partes Interessadas

2.1. As Entidades do setor público são criadas e mantidas para entregarem bens e serviços públicos, portanto seus dirigentes devem garantir canais de comunicação abertos e confiáveis em suas atividades, para que possam obter o engajamento de todos os grupos de Partes Interessadas, desde um cidadão usuário de serviço público até grandes instituições recolhedores de impostos em suas atividades.

2.2. Organizações Intervenientes são outras organizações públicas com as quais a entidade se relaciona para efetuar prestação de contas formal (Organizações de Controle) ou interage para melhorar os serviços e os resultados. O fato é que os serviços públicos têm uma complexa rede de relações de governança que envolve relacionamentos laterais entre parceiros e relações hierárquicas entre o Parlamento, o Governo Central (Executivo) e as Organizações Regionais.

2.3. Poucas organizações de serviço público podem alcançar os resultados pretendidos através de seus próprios esforços. Relações com outras organizações são importantes, especialmente se esses fornecem serviços semelhantes, serviços complementares ou atendem os mesmos usuários ou comunidades. Assim, o desenvolvimento de parcerias formais e informais pode garantir o uso mais eficaz dos recursos das organizações públicas ou prestação de seus serviços de modo mais ajustado às necessidades dos usuários.

2.4. As organizações devem implementar processos para captar e avaliar os pontos de vista e experiências de pessoas e organizações de diversas origens. Métodos de comunicação e de consulta devem permitir que as partes interessadas expressem as suas opiniões livremente e tomem decisões baseadas em informações íntegras e imparciais. Além disso, esses processos também devem levar em conta os interesses das futuras gerações de contribuintes e usuários dos serviços.

2.5. O “diálogo” se torna um instrumento de grande importância para criar um ambiente onde as partes interessadas se interessem e se envolvam com o Planejamento das Ações Estratégicas de modo a gerar um ciclo de confiança – interesse – prosperidade, que resultará na melhoria dos resultados da organização e atendimento às necessidades das Partes Interessadas.

2.6. Identificar quais são as partes interessadas é de extrema importância para definição da abordagem e do tipo de diálogo a ser utilizado. E, considerando que confiança é um vínculo que facilmente se quebra, principalmente quando os resultados esperados não são alcançados, então a capacidade de as organizações responderem a circunstâncias adversas, também é uma importante demonstração de sua responsabilidade.

2.7. Relações com outras entidades são particularmente importantes se servirem os mesmos usuários ou comunidades, ou se eles fornecem serviços complementares ou relacionados. Como resultado, as entidades do setor público muitas vezes têm uma complexa rede de diferentes tipos de relacionamentos com outras entidades. Alguns são relacionamentos laterais entre entidades congêneres, enquanto outros são relações hierárquicas envolvendo o governo central.

2.8. A boa governança pública requer que as organizações esclareçam a finalidade, objetivos e resultados estabelecidos para cada um de seus serviços e atividades. Em particular, o engajamento eficaz com outras instituições intervenientes é vital para o atingimento de resultados de forma efetiva e sustentável. O inter-relacionamento com instituições intervenientes envolvem boas práticas que incluem:

  • Definir claramente as responsabilidades e as responsabilizações em nível de governança, incluindo a nomeação de uma entidade líder e/ou um órgão composto por representantes da entidade líder e de outras entidades intervenientes;
  • Trabalhar com foco em objetivos ou resultados compartilhados, definindo formas de avaliar a eficácia das atividades conjuntas no atingimento das metas estabelecidas;
  • Especificar claramente as origens dos recursos e garantir que sistemas apropriados gerenciem os gastos correlacionando com a evolução física dos empreendimentos; e
  • Cuidadosamente considerar e monitorar os riscos que enfrentam cada organização como parte integrante do trabalho conjunto, particularmente os riscos compartilhados.

2.9. A colaboração efetiva entre organizações do setor público pode reduzir o desperdício de recursos, evitar a coleta de informação desnecessária, ou duplicada, e melhorar a prestação dos serviços.

PONTOS DE AVALIAÇÃO

Para esse princípio o IBGP recomenda os seguintes controles, identificados a partir de vários práticas e frameworks de governança pública em todo o mundo:

  • Estabelecer Ações Estratégicas
  • Engajamento das Partes Interessadas

PA-1. Estabelecer Ações Estratégicas

PA-1.1. Os dirigentes devem assegurar que as organizações tenham processos e informações que monitorem a eficaz aplicação do dinheiro público, incluindo o uso de informação para benchmarking de outras entidades para comparar a qualidade dos dispêndios financeiros e serviços prestados.

PA-1.2. Onde forem apresentadas evidências problemas ou falhas de serviços, a organização responsável deve assegurar que sejam tomadas medidas para saná-las, incluindo a suspensão de contratos, se necessário.

PA-1.3. Projeções devem considerar a avaliação de riscos e os testes de sensibilidade, por exemplo, os riscos relacionados com níveis de subsídios futuros ou a tributação de acordo com os níveis de atividade econômica. Quadros de despesas de médio prazo também são um mecanismo para uma ligação mais forte entre o programa e planejamento financeiro.

PA-2. Engajamento das Partes Interessadas

PA-2.1. Homologação pode ser expressa por meio de uma variedade de mecanismos, tais como pesquisas, páginas na internet, feedback direto por meio de encontros regulares com os clientes e as auditorias participativas, bem como por referendos e eleições em um sistema democrático. A norma interna da organização deve explicar claramente como irá utilizar esta entrada na sua tomada de decisão e como ela irá realimentar essas decisões para os usuários de serviços públicos.

PA-2.2. Devem ser formalizados acordos entre entidades do setor público, por exemplo, através de Acordos de Cooperação Técnica ou Convênios. A cooperação entre entidades pode ser facilitada pela compatibilização dos sistemas de tecnologia da informação, normas e padrões, de modo a alcançar níveis ideais de prestação de serviços dentro das limitações dos recursos disponíveis.

PA-2.3. Os dirigentes devem deixar claro que a organização como um todo procura e acolhe feedback, e devem garantir que ela responderá ao comentário de forma rápida e responsável. As reclamações são uma parte vital e necessária do feedback, e deve haver, dentro do corpo diretivo, um líder responsável pelo tratamento e solução, garantindo também que as lições aprendidas sejam usadas para melhorar os serviços prestados (Ouvidoria).

PA-2.4. A direção deve assegurar que a organização tenha uma política clara sobre os tipos de questões que se pode efetuar consultas ou demandas pelos usuários de serviços públicos. Esta política deve explicar claramente como a organização irá utilizar esta entrada na tomada de decisão e como ela irá alimentar essas decisões de volta para o público e para os usuários do serviço.

PA-2.5. A política deve certificar-se de que a organização ouve as opiniões e experiências de pessoas de todas as origens. A cada ano, os dirigentes devem publicar a finalidade, estratégia, planos e demonstrações financeiras da organização, bem como as informações sobre os resultados alcançados, as realizações e a satisfação dos usuários do serviço no período anterior.

PA-2.6. Os dirigentes devem tomar a iniciativa de formar e manter relacionamentos com os líderes de outras organizações, como base para relações de trabalho eficazes em níveis operacionais.

PA-2.7. Boas práticas para engajamento das Partes Interessadas:

  • Avaliar a efetividade das políticas e acordos para o diálogo com usuário de serviços públicos e para prestação de contas ao público em geral, medindo o seu impacto nas decisões tomadas pela organização.
  • Efetuar pesquisa de avaliação sobre a organização junto ao público em geral e pesquisa de satisfação juntos aos usuários dos serviços da organização sobre a adequação e qualidade dos serviços que recebem, traçando um quadro comparativo para publicação.
  • Os dirigentes devem avaliar o nível de maturidade da governança pública na organização e relatar publicamente essa avaliação, incluindo um plano de ação para a melhoria, sempre que necessário.
  • Os dirigentes podem obter informações valiosas sobre as relações com as organizações intervenientes, realizando uma avaliação (feedback) ‘360 graus’ a partir de uma amostra representativa das partes interessadas.

MODELO DE MATURIDADE

Para este princípio são considerados os seguintes Níveis de Maturidade conforme Modelo de Maturidade de Governança Pública do IBGP.

Nível 0 – Inexistente

Nível 1 – Inicial

Nível 2 – Definido

Nível 3 – Gerenciado

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