Desenvolvimento de capacidades com foco nos objetivos e metas definidas

 

Tabela de conteúdo

DEFINIÇÃO DO PRINCÍPIO

Para o IBGP é de fundamental importância o desenvolvimento de capacidades das organizações e o potencial dos líderes e servidores a elas vinculados, de modo a viabilizar o alcance dos objetivos e metas estabelecidas.

BOAS PRÁTICAS

1. Desenvolvimento de capacidades

1.1. Organizações de serviços públicos precisam de pessoas com as competências adequadas para dirigir e controlar eficazmente. Assim, os dirigentes devem considerar as habilidades necessárias para cada situação particular.

1.2. Considerando que os indivíduos, e o ambiente no qual uma entidade opera, irão mudar ao longo do tempo, haverá uma contínua necessidade de desenvolver a capacidade da entidade, bem como as habilidades e experiência da liderança de seus membros individuais.

1.3. Para aumentar as chances de encontrar essas pessoas – e para enriquecer deliberações de governança, reunindo um grupo de pessoas com diferentes formações – os dirigentes precisam recrutar administradores de diferentes grupos da sociedade.

1.4. A confiança do público no governo vai aumentar se a governança for realizada por um grupo qualificado de pessoas que refletem a comunidade. A governança será, provavelmente, mais eficaz e dinâmica, se novas pessoas com novas ideias sejam nomeados regularmente, mas é importante que a maioria dos dirigentes nomeados não sejam substituídos ao mesmo tempo.

1.5. A busca por um conselho com dirigentes mais diversificados não deve comprometer a formação de um conselho com as habilidades necessárias.

1.6. Boa governança significa montar um amplo conjunto de potenciais administradores para recrutar pessoas com as competências necessárias. Para isso, deve-se incentivar que pessoas competentes se candidatem a cargos nomeados ou concorram nas eleições.

1.7. Remunerar muito bem os dirigentes, pode tornar a participação na governança uma opção prática para mais pessoas e criando um incentivo maior à participação. Também pode ser uma forma de reconhecer publicamente a importância das responsabilidades de governança.

2. Foco nos Objetivos e Resultados definidos

2.1. Os dirigentes do setor público devem garantir que suas entidades sejam e permaneçam aptas a cumprir seu propósito e objetivo. Isso significa considerar que eles continuam a ter uma apropriada governança e estrutura de pessoal adequadas para permitir a prestação dos serviços planejados.

2.2. Os dirigentes devem garantir o desenvolvimento das capacidades do administradores e gestores, habilitando a entidade a responder com sucesso às novas exigências legais e políticas, bem como às mudanças e aos riscos econômicos, políticos e ambientais. Isto impacta diretamente nos resultados pretendidos ou na qualidade dos serviços prestados e projetados.

PONTOS DE AVALIAÇÃO

Para esse princípio o IBGP recomenda as seguintes práticas e controles, identificadas a partir de várias práticas de governança pública recomendadas pelos principais frameworks em todo o mundo:

  • Recrutar e Selecionar pessoas capazes
  • Desenvolver Capacidades dos Dirigentes
  • Desenvolver Capacidades dos Técnicos

PA-1. Recrutar e Selecionar pessoas capazes

PA-1.1. Os dirigentes devem avaliar as habilidades que administradores nomeados precisam para cumprir suas funções, preencher as vagas com administradores que têm essas habilidades, utilizando um processo de recrutamento aberto, transparente e baseado em compatibilidade de perfil.

PA-1.2. Um conselho com dirigentes eleitos deve se comprometer a desenvolver as habilidades previstas para seus membros, de modo que possam desempenhar as suas funções de forma mais eficaz.

PA-1.3. Onde os conselhos são responsáveis por seus próprios processos de recrutamento, deve-se estabelecer um comitê de nomeações e assegurar que os processos de recrutamento identifiquem e atraiam o perfil de pessoas necessário.

PA-1.4. Onde um organismo externo faz nomeações, este deve consultar o conselho sobre as habilidades e experiência que considera necessária ou desejável no novo nomeado. Nestes casos, o processo deve incluir um avaliador independente – uma pessoa de fora da organização que pode manifestar-se sobre a idoneidade dos candidatos.

PA-1.5. No caso de outras organizações nomearem pessoas para se tornarem dirigentes, o conselho deve estabelecer claramente a essas organizações o conjunto de habilidades e perspectivas que seriam desejadas.

PA-2. Desenvolver Capacidades dos Dirigentes

PA-2.1. A liderança de uma entidade do setor público é geralmente feita por seus dirigentes (seja eleito, nomeado ou por uma combinação dos dois) e seus gestores.

PA-2.2. Os dirigentes necessitam de habilidades e conhecimentos para executar bem o seu trabalho, assim as habilidades precisam ser continuamente desenvolvidas para melhorar o desempenho nas funções do conselho.

PA-2.3. As habilidades necessárias para os dirigentes incluem a capacidade de analisar e questionar informações recebidas dos gestores, incluindo conhecimentos em gestão financeira e a capacidade de reconhecer quando é necessário um consultor externo. O conhecimento também precisa ser atualizado regularmente para equipar os dirigentes para mudanças circunstanciais.

PA-2.4. Uma revisão de avaliação e desempenho dos dirigentes individuais demonstra que o seu papel e contribuição é importante e valorizado, proporcionando uma oportunidade para ele fazer um balanço de suas próprias necessidades de desenvolvimento. Os dirigentes podem melhorar seu desempenho coletivo, reservando um tempo para se reavaliar e considerar a sua própria eficácia.

PA-2.5. É útil para o conselho ser objeto de avaliação independente em períodos regulares, tal como três anos. Ele também deve implementar um processo de auto avaliação para verificar a eficácia do trabalho de dirigentes individuais sob a responsabilidade e supervisão do presidente do conselho.

PA-2.6. Novos administradores devem receber uma completa introdução sobre o seu papel na organização. Todos os administradores devem ter oportunidades para desenvolver novas habilidades e atualizar seus conhecimentos em todo o período de participação como membro do conselho, e devem levar a sério sua obrigação de identificar e resolver suas necessidades de desenvolvimento pessoal.

PA-2.7. Dirigentes individuais devem ser auxiliados na prestação de contas de suas atividades por meio análises regulares de desempenho, que devem incluir uma avaliação de quaisquer necessidades de formação ou de desenvolvimento.

PA-2.8. O conselho deve revisar regularmente o seu desempenho como um todo. A avaliação deve envolver a verificação de seus métodos de trabalho e as realizações e adoção de um plano de ação para pôr em prática as melhorias necessárias.

PA-3. Desenvolver Capacidades dos Técnicos

PA-3.1. O capital humano é indiscutivelmente o capital mais importante para muitas entidades do setor público. Efetivamente recrutar, motivar e reter pessoal é, portanto, vital para que as entidades do setor público que querem ser bem-sucedidas. Os dirigentes devem garantir que a entidade implemente políticas de recursos humanos adequadas.

PA-3.2. Os dirigentes e equipe de gerenciamento precisam criar um ambiente onde os funcionários possam desempenhar e prestar serviços eficazes, promovendo uma cultura positiva onde é fomentada a apresentação de ideias e sugestões, é considerado o ponto de vista pessoal e onde são esclarecidas as decisões tomadas.

PA-3.3. É importante que os funcionários tenham definições de trabalho realistas para garantir que as suas responsabilidades fundamentais possam ser efetivamente realizadas.

PA-3.4. É importante que os gestores responsáveis pelo desempenho da equipe tenham autoridade para tomar as decisões necessárias e sejam capazes de delegar tarefas conforme o caso.

PA-3.5. Todos os funcionários devem ser nomeados e promovidos com base no mérito.

PA-3.6. Todos os novos funcionários devem receber orientação completa ou introdução ajustada quanto ao seu papel na realização dos resultados da entidade do setor público.

PA-3.7. Treinamentos e desenvolvimentos subsequentes precisam ser direcionados pela correspondente necessidades de desenvolvimento organizacional e individual.

PA-3.8. Oportunidades e recursos suficientes também terão de ser dados aos indivíduos para satisfazer as necessidades de desenvolvimento profissional contínuo.

PA-3.9. Os dirigentes devem evitar o excesso de dependência em alguns indivíduos, certificando-se que há gestores e técnicos suficientes com as habilidades críticas.

PA-3.10. Os funcionários devem ser auxiliados na prestação de contas por sua contribuição pessoal através de análises de desempenho, o que deve ser levado a sério e não considerado como um exercício de “múltipla escolha”. Essas avaliações devem incluir uma verificação de todas as necessidades de formação ou de desenvolvimento.

PA-3.11. É preciso haver incentivos adequados para conduzir os gerentes no alcançar dos seus níveis de desempenho esperados. Esses incentivos podem ser formais ou informais, e podem incluir o pagamento em folha de salário, bem como outras formas de incentivos. Remuneração para os gestores podem ser ligadas à realização dos objetivos de desempenho de médio e longo prazo.

PA-3.12. Criação de benefícios atraentes, como oportunidades de desenvolvimento pessoal e potencial progressão na carreira deve ser considerações fundamentais para a construção de uma força de trabalho comprometida e competente.

MODELO DE MATURIDADE

Para este princípio são considerados os seguintes Níveis de Maturidade conforme Modelo de Maturidade de Governança Pública do IBGP.

Nível 0 – Inexistente

Nível 1 – Inicial

Nível 2 – Definido

Nível 3 – Gerenciado

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